Basic HTML-Version
Controller magazin
3/99
G r ö s s e de s Ge samtma r k t e s
Marktantei l im Ge samtma r k t %
G r ö s s e z u g ä n g l i c h e r Markt
Marktantei l im z u g a n g l i c h e n Markt %
Marktantei l p r o
P r oduk t l i n i e
Z u g ä n g l . Gesamtma r k t /Pr oduk t l i n i e
P r oduk t l i n i e 1
P r oduk t l i n i e 2
P r oduk t l i n i e 3
P r oduk t l i n i e 4
Umsat z pro Produktl inie
Re lat i ver Marktantei l p r o P r oduk t l i n i e
Kum. Umsat z der 3 Hauptwet tbewerber
P r oduk t l i n i e 1
P r oduk t l i n i e 2
Pr oduk t l i nJe 3
P r oduk t l i n i e 4
0 Verkaufspreis/Produkt l inie
Re l at i ver Pre i s p r o P r oduk t l i n i e
0
Verkaufsprei s der 3 Hauptwet tbewerber
P r oduk t l i n i e 1
P r oduk t l i n i e 2
P r oduk t l j n l e 3
P r oduk t l i n i e 4
Abb. 13: Markt und V^ttbewerb
Markt I n s ge s amt
Bel iefer t v om
BM- Pa r t ne r
An z a h l Dl s t r l buteure/
Wi eder verkäufer /
G r o ß h ä n d l e r
An z a h l Po I n t - o f - Sa l e s
Benchmarking soll konstruktiv sein. Zur
Beseitigung von Schwachstel len müssen
beim Benchmarking-Partner diejenigen
Prinzipien, Tools etc. ausfindig gemacht
werden, die auch realistisch bei anderen
Beteiligungsgesellschaften bzw. bei der
Muttergesel lschaft implementiert wer–
den können. Auf dieser Grundlage erfolgt
die Akt ionsplanung.
Abb. 14: Die
Distributionsstruktur
Die Phase der Aktionsplanung und
-realisierung
Ma n a g eme n t ,
Pr o j ek t t eam
u n d
Benchmarking-Partner befassen sich mit
der Realisierbarkeit der Ergebnisse bei
den jeweiligen Beteiligungsgesellschaf–
ten und/oder auch bei der Muttergesell–
schaft. Es wi rd ein detaillierter Aktions–
plan entworfen. Dies kann zu Maßnah–
men führen, die kurzfristig realisierbar
sind.
Andere Maßnahmen werden langfristi–
gerer Ar t sein, da deren Realisierung grö–
ßere Anpassungsakt ivi täten erfordert,
wie z. B. organisatorische Veränderun–
gen, Investitionen und das Ingangsetzen
von strukturierten Prozeßabläufen. Pro–
jekte, ggf. Teilprojekte sind zu definieren
und die hierfür verantwort l ichen Projekt–
leiter und -teams zu best immen.
Es folgt die zeitliche Realisierungsplanung
und die Planung der Mittel - und Personal–
freigabe.
Die Phase der Perfektionierung
Hier gilt es, in bestimmten Zeiträumen
den SOLL/ ISTZus tand der geplanten
Akt ionen zu überprüfen. Falls die Umset–
zung nicht reibungslos erfolgt, sind hin–
dernde Faktoren zu ermitteln und zu be–
reinigen.
In den Phasen Ak t i onsp l anung und
- r ea l i s i e r ung
bzw.
in
de r
Perfektionierungsphase kann auch die
En t s c he i dung
für
ein
e x t e r ne s
Benchmarking-Projekt fallen. Die inter–
nen Best-Practice-Beispiele können im
Wettbewerbsvergleich auf den Prüfstand
gestellt werden. Durch das vorgelagerte
interne Benchmarking ergibt sich ein
Wissens- und Analysevorsprung, der bei
der Definition des Briefings für ein exter–
nes Benchmarking von Vorteil ist.
Begrenzungen im Benchmarking-
Prozeß
Begrenzungen sind Faktoren oder Bedin–
gungen, die Einfluß auf die Qualität des
internen Benchmarkings haben können.
Beim Benchmarking handelt es sich also
um den Prozeß des systematischen Auf–
spürens von Ideal lösungen, die in einer
Beteiligungsgesellschaft bereits bekannt
sind oder angewendet werden. D. h. ohne
identifizierte Ideallösung oder Alternati –
ven werden die durch das Benchmarking
erhofften Resultate nicht erreicht.
Das Resultat eines Benchmarking ist die
objektive Darstellung und Bewertung der
Position einer Beteiligungsgesellschaft.
Dies kann auch ernüchternd sein und
deshalb auf Ablehnung stoßen.
195