Basic HTML-Version
Controller magazin
3/99
hoch
E
3
C
Ol
•a
c
3
Ol
T J
>
<
Kunde 5
Kiinde4
Kunde 6
Kunde 1
Kunde 2
Kunde 3
niedrig
Stärken des Unt e rnehmens aus Kundens i ch t
Abb. 11: Kundenportfolio
hoch
1
Oeckungsbei t rag II
2
Bewertete Anzah l und Gr ös se
der Bes te l lungen
1 + 2
Er t ragswer t der
Kundenbez i ehung
Kunde 1
Kunde 2
Kunde 3
Kunde 4
Abb. 12: Die prozeßorientierte
Kundenergebnisrechnung
B EXTERNE RAHMENFAKTOREN
I.Markt/Wettbewerb
Angaben zum Markt und zu Marktantei –
len können ergänzt werden mit der Frage
nach relativem Marktanteil und relati–
vem Preis, wodurch die Stellung ggü. den
wichtigsten Wettbewerbern deutlich wi rd.
2. Distributionsstruktur
Die Distribut ionsstruktur für Produktl ini -
e n / P r o d u k t g r u p p e n
kann
den
Ressourceneinsatz und damit die Kosten–
struktur einer Vertriebsorganisation ent–
scheidend beeinflussen.
Im folgenden sollte der Distributions-
prozeß des jewei l igen Benchmarking-
Partners (evtl. gegliedert nach Absatzge–
bieten und/oder Produktlinien) schema–
tisch abgebildet werden. Es schließt sich
die Frage an, ob weitere externe Rahmen–
faktoren wesentl ichen Einfluß auf den
operativen Erfolg oder Mißerfolg haben.
Dies können z. B. gesetzliche Best immun–
gen oder andere Faktoren sein.
Die beschriebene Benchmarking-Struk–
tur erhebt keinerlei Anspruch auf Voll–
ständigkeit. Das Benchmarking-Objekt
muß den betrieblichen Anforderungen
und Zielsetzungen angepaßt werden.
DIE PHASEN IM BENCHMARKING-
PROZESS
Die Phase der Datenerhebung
Die Benchmarking-Partner sind aufgefor–
dert, den Fragenkatalog im definierten
Zeitraum auszufül len. In dieser Phase
empfiehlt sich ein gezieltes Coaching
durch das Projektteam. Hierzu gehört
die Prüfung der Vol l ständigkei t , die
Verifizierung von Informationen bzw. eine
Plausibilitätspriifung ebenso wie die Prü–
fung der Vergleichbarkeit der Angaben
bezügl ich Bezugsbasis und - Ze i t r aum.
Die Phase der Auswertung und Ana–
lyse
Ben c hma r k i ng ist ein spe z i f i s che r
Informations- und Verarbeitungsprozeß.
Hierbei werden folgende vernetzte Vor–
gehensweisen eingesetzt:
Zunächst werden Vergleichskriterien fest–
gelegt und entsprechende Ana l ysen
durchgeführt, die zu einem Ranking der
Benchmarking-Partner führen.
Weiter erfolgt die Vergabe und die Verar-
be i t ung
v o n
Ben c hma r k s
als
Orientierungs- bzw. Richtwert oder Ziel–
größe. Benchmarking ist die Suche nach
diesem Or ient ierungswert . Im erweiter–
ten Sinne können alternative Zustände,
Vo r g ehen swe i s en ,
P r i n z i p i en
als
Benchmarks aufgefaßt werden. Hierauf
basierend sind Best-Practice Beispiele zu
suchen.
Das Bessere - Best-Practice - soll gezielt
identifiziert werden. Das systematische
Suchen nach besseren Lösungen, unter
Berücksichtigung interner und externer
Parameter, kennzeichnet Benchmarking
im Unter sch i ed z um klassischen Unter –
nehmensverg l e i ch .
Die Ergebnisse müs–
sen relativiert werden, und zwar durch
die Gegenüberstel lung von Fakten, Ab–
läufen und Ideen der Benchmarking-Part–
ner mit ihrer internen Situation und ih–
rem Umfeld.
Zu beachten ist, daß sich aus dem Ver–
gleich noch keine Erkenntnis der Ursa–
chen ergibt. Benchmarking darf nicht auf
den Vergleich von Parametern reduziert
werden. Wichtiger ist das Herausfinden
der Unterschiede zur eigenen Praxis und
ihrer Ursachen sowie das Nachvol lzie–
hen der Begründung der Benchmarking-
Partner für ihre Vorgehensweisen. Aus–
gangspunkt der Bewertung ist das Ver–
stehen der Hauptgründe für die Abwei –
chungen bei den Benchmarking-Part –
nern. Es ist die Frage zu stellen, unter
we l c h e n
V o r a u s s e t z u n g e n
die
Benchmarking Best-Practice Beispiele
ebenso ausgeführt werden könnten und
ob sie aus kultureller Sicht und unter
Berücksichtigung wirtschaftlicher Aspek–
te übertragbar sind.
194