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So r t imen t s kenn z ah l en
An z a h l P r oduk t e
An z a h l Ar t i ke l
Gep l an t e P r oduk t e - Ne u e i n f ü h r u n g e n
We l c he ?
Gep l an t e S o r t ime n t s b e r e i n i g u n g e n
We l c he ?
•
Abb.
6;
Sortimentskennzahlen
P r oduk t e/P r oduk t l i n i en/P r oduk t g r uppen
ß
Pre i s p r o Ab s a t zme n g e
1
2
3
4
Abb. 7: Die Preisgestaltung
Die
Preisgestal tung
kann bei den Bench–
marking-Partnern unterschiedl ich sein
und hat quant i tat iven Einfluß auf Um–
satz und Deckungsbeitrag. Gleichwohl
ist die Preispolitik eine qual itative Kom–
ponente im Market ing-Mix. Es folgt die
Erläuterung der Preisstrategie.
Werbemaßnahmen
Welche Produkte, Produktlinien, Produkt–
gruppen werden heute und zukünftig be–
worben? Welche Wer–
bemi t te l , PR-Akt io-
nen und verkaufsför–
dernde Maßnahmen
werden derzeit einge–
setzt, was ist die zu–
künftige Praxis? jede
Aussage ist mit einer
Beg r ündung z u er–
gänzen.
Sinnvol l ist ein Stärke-Schwäche-Dia–
gramm im Marketing. Mi t der Gegen–
überstel lung der Parameter aus Unter–
nehmens- und Kundensicht ist eine qua–
litative Einschätzung der Marketing-Ak–
tivitäten mögl ich, die zu Verbesserungs–
maßnahmen führen kann. Sowohl bei
Stärken als auch bei den Schwächen soll–
ten Gründe angeführt werden.
Strategisches Marketing
Hier ist beispielsweise zu fragen: Wie
definieren sich heutige und zukünftige
Marketing-Zielsetzungen? Welche Maß–
nahmen sollen zur Zielerreichung einge–
setzt werden? Was sind hierfür notwen–
dige Voraussetzungen, was sind hindern–
de Faktoren? In welchen Produktfeldern
sind Investitionen vorzunehmen? Sind
neue Geschäftsfelder zu erschließen? Wie
ist der Standort des Unternehmens ein–
zuschätzen, gibt es Standortalternativen?
3. Kosten
Die Aufgl iederung der Kosten nach Akti –
vi täten in Marketing und Vertrieb zeigt
an, welche Funktionen bzw. Tätigkeiten
maßgebl iche "cost -drivers" oder auch
"cost-savers" sind.
Die absolute Höhe der Kosten ist von
einer Reihe interner und externer Fakto–
ren abhängig. Es empfiehlt sich die Bil–
dung von relativen Kostenkennzahlen (z.
B. in Prozent vom Umsatz oder von den
Gesamtkosten).
4. Vertrieb
Die quant i tat i ve Bes tandsaufnahme
dient dem Vergleich. Aus diesem können
Effizienzkriterien der Vertriebsorganisa–
t ion abgeleitet werden.
Neben den quant i tat iven Angaben emp–
fiehlt sich ein Kunden-Qual i f ikat ions-
Cheque, der Aufschluß über die Attrakti –
vität der Kunden gibt.
Interessant ist es zu
erfahren, wie z
.B.
der
P r o z e ß e i ne r Pr o –
duk t neue i n f üh r ung
i n seiner Gesamthei t
b e i m
B e n c hma r –
king-Par tner abläuft .
Parameter
Pre i s
P r oduk t
Pr oduk t p r og r amm/So r t imen t
P r oduk t i nno v a t i on
Ve r kau f s f ö r de r ung
Pub l i c Re l at i ons
Kund e nd i e n s t
Kundeno r i en t i e r ung
L i e f e r se r v i ce
L i e f e r pünk t l i chke i t
etc .
S i c h t Un t e r nehmen
G r ü n d e
S i ch t Ku n d e
G r ü n d e
Abb. 8: Stärken und Schwächen aus Unternehmens- und Kundensicht
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