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B e s t i mmu n g d e r P r o i e k t l e i t u o q
B i t d u n g d e s P r o j e k t t e ams
Ma n a g eme n t
Lernende Organisation ??????
t
Ausarbeitung der Benchmarking-Struktw;
Feslleflun9 des ZeHrahmens
Inlormalion alter beteUkllen BM-Partner
Pfojektteam
Perfehtlonteruna
Altttonsreallsteruna
Kurzfrisitge Massnahmen
LangfrisHgt Massnahnwn
Pfojelitteam
BMPartner
Management
Projclttteam
BM-Parlncr
Management
Akttonsptanung_
Pfojektleam
BM-Partner
Abb.
2:DerBenchmarkingProzess
• 'itThcbunq
u n d V e n f i l i e r u n g
Protektleam
BM-Partn«r
•
V .
Auswertung und Analyse
Minels Vergleich:
Ermittlung von ZIclwerten/RIchlgrössen
Best-Practke Bc4spl*le:
Wentlflzlerung. Ursachenanalyse und
Nachvollzug
Prüfung der realistischen implementlerung
von Tools. Prozessen elc.
Projektteam
BM .Partner
Die Entscheidung, ein Benchmarking-Pro-
jekt durchzuführen, ist eine Management–
entscheidung, es muß dieses Projekt
unterstützen. Das Management definiert
das Benchmarking-Projekt und entschei–
det, welche Beteiligungsgerseilschaften
bzw. welche Geschäftseinheiten an dem
Projekt tei lnehmen sollen (Benchmar–
king-Partner). Ein Projektleiter bzw.
ein
Projektteam wi rd bestimmt; diese sind
für die Durchführung, Koordinierung,
Auswertung und Analyse verantwort l ich.
Das Projektteam legt in Absprache mit
dem Management jede Phase des Pro–
jektes in einem detaillierten Zeitrahmen
fest. Alle Benchmarking-Partner müssen
über das Projekt, seine Zielsetzungen und
seine Abläufe ausführl ich informiert sein
und in das Projekt integriert werden.
Idealerweise sind Mitarbeiter von am
Projekt beteiligten Gesellschaften Mi t –
glied im Projektteam. Dies erhöht die
Identifikation mi t dem Projekt.
DIE STRUKTUR EINES INTERNEN
BENCHMARKING-PROJEKTS
Das Projektteam erarbeitet eine definier–
te und klar abgegrenzte Benchmarking–
st ruktur
Fragebögen
bzw. die Vorgabe
von
Tabellen unterstützen das Bearbei–
ten.
Das Projektteam erarbeitet die Defi–
nitionen der Informationen, Parameter
und Prozesse und erläutert diese schrift–
lich in einem Definitionskatalog. Es emp–
fiehlt sich, vor der Erhebungsphase mit
allen beteiligten Benchmarking-Partnern
die Struktur intensiv zu besprechen. Ein
einheitliches Verständnis der Fragestel–
lung muß bei allen Partnern vorhanden
sein, um die gleiche Qual ität der Beant–
wor tung zu gewährleisten.
Die Struktur berücksichtigt gleicherma–
ßen interne Informat ionen, interne und
externe Abläufe und Prozesse sowie ex–
terne Rahmenfaktoren. Gleichzeitig be
schränkt sich die Benchmarking-Struk-
tur nicht allein auf Fakten, es wi rd auch
die Frage nach dem „Wie", nach Gründen
und nach Ursachen gestellt.
Ein häufig gemachter Fehler ist der
hohe
Al l geme i ngrad der Fragestel lung,
wo–
durch bei der Beantwortung jeweils eine
Vielzahl von Antwor ten mögl ich ist. Beim
internen Benchmarking erleichtert gera–
de die gezielte Fragestellung die Analyse
und Auswertung. Querhinweise für Ursa–
chen und Gründe sind leichter zu finden.
Nachstehend ist als Beispiel eine in der
Praxis erprobte Struktur für ein internes
Benchmarking im Marketing-Control l ing
beschrieben. Die hier unterstellte Zielset–
zung lautet: Effizienzsteigerung in Mar–
keting und Vertrieb.
A INTERNE INFORMATIONEN
1.DJe Organisation
Ein Organisat ionschart der jewei l igen
Beteiligungsgesellschaft bzw. Geschäfts–
einheit gibt Aufschluß über die organisa–
torischen Voraussetzungen bezügl ich der
Anzahl Mitarbeiter und der vier wichtig–
sten Funkt ionen/Aufgaben pro Einheit
in Marketing und Vertrieb. Es empfiehlt
sich, dabei auch die Kommunikations–
st röme zwi schen den einzelnen Ein–
heiten zu erheben; diese können mögl i –
cherweise auf Stärken oder Schwächen
in der Organisation hinweisen. Weiter
kann die Frage gestellt werden, welche
organisatorischen Maßnahmen zukünf–
tig geplant sind und welche Zielsetzun–
gen zugrunde liegen.
2. Marketing
Die Aufschlüsselung von Umsatz und
Deckungsbe i t rag mi t tels einer ABC-
Analyse pro Produkt, Produktlinie oder
-gruppe zeigt im Produktprogramm Um–
satz- und Deckungsbei tragsträger auf
einen Blick im Vergleich. Die Sortierung
sollte nach den Produkten - beginnend
mit dem höchsten Deckungsbeitrag in
absteigender Linie - vorgenommen wer–
den, da so der Beitrag zum Ergebnis deut–
lich wi rd.
Die Stel lung in der Lebensphase gibt
Aufschluß über die Altersstruktur des Sor–
timents. Diese Information kann Einfluß
haben auf den Markterfolg, aber auch
auf die Kostenstruktur, beispielsweise bei
Ausgaben für Werbung/Promot ion und
Verkaufsförderung. Wie w i r d die zukünf –
t ige Stel lung im Produkt - Lebenszyk l us
sein? Welche Maßnahmen s ind geplant ,
um diese z u erreichen?
Die St ruktur des Sor t iments kann Ein–
fluß auf die Rentabilität haben. S i nd sor –
t imentsbere ini gende ode r - erwei tern–
de Maßnahmen geplant, welches sind
die Gründe? Wie wurde eine Zielgruppen–
analyse durchgeführt?
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