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Gleichermaßen ist Benchmarking ein In–
strument für das strategische Marketing-
Controlling. Dieses befaßt sich mit absatz-
und marktbezogenen qual itativen Infor–
mationen, ist langfristig angelegt und si–
chert den zukünftigen Geschäftserfolg.
Internes Benchmarking als strategisches
Instrument empfiehlt sich auch dann,
wenn die Beteiligungsgesellschaften ganz
oder wei tgehend selbständig operieren.
Auch selbständige Betei l igungsgesel l –
schaften können vom internen Lernpro–
zeß profitieren.
WO LIEGEN DIE VORTEILE EINES
INTERNEN BENCHMARKING?
In der Konzernzentrale liegt oftmals eine
Fülle von Informationen aus den Märk–
ten, in denen die Beteiligungsgesellschaf–
ten operieren, v o r Die strategische Nut–
zung dieser Informationen gestaltet sich
sowohl für die Mutter- als auch für die
Beteiligungsgesellschaft sehr schwierig
bzw. ist u nmö g l i c h , so f e r n sie i n
unstrukturierter Form vor l iegen.
Der Vorteil eines Benchmarking ist nun
aber gerade die st ruktur ier te Sammlung
v o n Informat ionen. Die auf diese Weise
entstehendeTransparenz ist von großem
Wert, da sie im Konzern strategisch nutz–
bar ist.
Das Ziel des Benchmarking unter Beteili–
gungsgesel lschaften, das „Lernen von
anderen", ist nicht allein auf einzelne
Beteiligungsgesellschaften beschränkt.
Die Mut tergesel l schaf t ist n i cht ausge–
schlossen. Bei der Analyse können sich
Schwachstel len zeigen, deren Gründe
ursächl ich bei der Muttergesellschaft lie–
gen, d. h. die Muttergesellschaft ist in den
Lern- und Anpassungsprozeß integriert.
Die Ar t der detaillierten Fragestellung
kann im internen Benchmarking-Prozeß
bereits bei den Benchmarking-Partnern
zu
Anregungen für strategische Anpas–
s u n g e n f üh r en u n d ggf . bere i t s
Veränderungsprozesse in Gang setzen.
Zudem treten die Benchmarking-Partner
be im i nternen Benchmark i ng in
e i nen
We t t b e w e r b u n t e r e i n a n d e r . Best -
Practice bleibt damit kein absoluter Stan–
dard, sondern wi rd zum beweglichen Ziel.
Weiterhin kann sich bei der Analyse von
internen Benchmarking informat ionen
zeigen, daß in mehreren Beteiligungsge–
sellschaften gleiche Prozesse ablaufen,
die als „Doppelarbeit" identifizierbar sind.
Hier können Über legungen angestel lt
werden, diese Prozesse zentral oder
bei
den Beteiligungsgesellschaften zu bün–
deln, die über die jeweiligen Ressourcen
verfügen. So ist das Ermi t teln
v on
Poten–
tial
für
Synerg i en mög l i ch
u n d
nu t z ba r
Ein weiterer Vorteil ergibt sich beim inter–
nen Benchmarking aus der Gleichheit der
Geschäftsaktivität bei den Beteiligungs–
gesel lschaften bzw. deren Geschäfts–
einheiten und somit aus dem Vorhanden–
sein einer direkten Vergleichbarkeit.
Zum anderen ist mit der Orientierung an
unternehmenseinheitl ichen Definitionen
und Berichtspositionen die Erhebung von
Daten bei einer internen Analyse relativ
einfach.
Das i n t e r ne Benchma r k i ng - Pr o j ek t -
team kennt
die
Grenzen
u n d
Mög l i ch –
kei ten
der
Benchmarking -Par tner und
kann das Benchmarking-Objekt gezielt
aufbauen. Die interne Benchmarking-
Anal yse ermögl icht „Benchmarks" in
wesentl ich detaillierterem Umfang;
auf
Geheimhal tung gegenüber Wet tbewer –
be r n
mu ß
keine Rücks i cht genommen
Be t e i l i gung s g e s e l l s cha f t
t
Be t e i l i gung s g e s e l l s cha f t
^
M u t t e r g e s e l l s c h a f t B e t e i l i g u n g s g e s e l l s c h a f t
t
Be t e i l i gung s g e s e l l s cha f t
Abb. 1: Wechselwirkungen beim internen Benchmarking in einem Konzern
Controller magazin
3 / 99 ,
DER BENCHMARKING-PROZESS IM
MARKETING-CONTROLLING VON
BETEILIGUNGSGESELLSCHAFTEN
Das Benchmarking ist ein in sich geschlos–
sener Prozeß, der nur zum gewünschten
Ziel führt, wenn die einzelnen Phasen wie
nachstehend beschrieben ablaufen.
Mi t der Abfolge Entscheidung für das
Projekt, der Definition des Benchmarking-
Pro j ekt s u n d der A u swa h l
de r
Benchmarking-Partner, der Bildung des
Projekt teams, der Ausarbe i tung der
Be n c hma r k i n g - S t r u k t u r b zw . des
Benchmarking objekts, der Erhebung
von detaillierten Informationen - d. h.
dem Status Quo des Wissens über inter–
ne und externe Informationen, interne
und e x t e r ne Rahmen f ak t o r en u n d
Geschäftsprozesse - sowie der Auswer–
tung und Analyse ist die Ermittlung von
Zielgrößen/Richtwerten und die Definiti–
on von Best-Practice-Beispielen mögl ich.
Hierauf aufbauend folgt die Akt ions–
planung und -realisierung von strategi–
schen Maßnahmen, womi t das „Wissen",
we l ches s i ch aus der Informat i ons –
sammlung und dem Vergleich ergibt,
genutzt ist. Mi t der Wissensnutzung wi rd
Benchmarking
z um
Werk–
zeugfürwei te–
re
s t r a t eg i –
sche Schritte.
Mi t der Phase
der Ak t i on s –
r e a l i s i e r u n g
und der Per–
fekt ionierung
ist der Start für
die l ernende
Or gan i sa t i on
gegeben.
189
we rden .
Eine externe Analyse beinhaltet
immer die Erhebung von Daten, über die
sich die externen Benchmarking-Partner
geeinigt haben, d. h. für das einzelne
Unternehmen ist dies oft der kleinste
gemeinsame Nenner
Das interne Benchmarking kann gezielt
auf untemehmensintem bedeutende stra–
tegische Aspekte und erahnte Schwach–
stellen abzielen. Das Benchmarking-Ob–
jekt kann in Teilprojekte zerlegt werden,
der Zeitrahmen für die Durchführung ist
frei vom Unternehmen wählbar