Basic HTML-Version
Controller
magazin
3
/99
DAS INTERNE BENCHMARKING -
ein strategisches Instrument im Marketing-Controlling einer
Konzernzentrale mit Beteiligungsgesellschaften
Wie das interne Benchmarking zur Effizienzsteigerung in
Marketing und Vertrieb beitragen kann
von Carola
Feind-Just,
Mannheim
Carola Feind-Just, Dipl.-Kfm., ist seit Oktober
1988 bei der BASF AG in Ludwigshafen/Rh. in
verschiedenen Controllingfunktionen tätig. Seit
1994 ist sie im Untemehmensbereich Pflanzen–
schutz verantwortlich für das regionale Marke–
ting-Controlling in Europa, Afrika und Westasien.
Im heutigen Umfeld sich schnell ändern–
der Markt- und Kundenstrukturen wi rd
es stets schwieriger, schneller und bes–
ser als der Wet tbewerb zu sein. Die
Ef f izienzsteigerung in den Bereichen
Marketing und Vertrieb wi rd daher im–
mer bedeutender , um das Ziel der
Rentabi l itätsmaximierung zu erreichen.
Das Benchmarking kann als strategisches
Instrument hierzu einen wicht igen Bei–
trag leisten.
Das Benchmarking - der Vergleich mit
anderen - ist ein bereits seit langem be–
kanntes und häufig angewandtes Instru–
ment. Da man feststellen wi l l , ob und wo
Wettbewerber Vorsprünge haben, wer–
den of t im er s t en Sch r i t t e x t e r ne
Benchmarking-Analysen veranlaßt . Die
Praxis zeigt aber, daß bei Konzernen mit
mehreren Beteiligungsgesellschaften in
diesen oftmals Know-how vorhanden ist,
welches aus verschiedensten Gründen
im Konzern nicht oder nicht opt imal ge–
nutzt wi rd. Beim internen Benchmarking
kann der Vergleich von Akt ivi täten und
Prozessen wertvol le Hinweise für neue
strategische Ansätze liefern. Wi rd im
nächsten Schritt mit der Anpassung von
Strategien und realisierten Maßnahmen
ein interner „Lernprozeß" in Gang ge–
setzt, ist der Konzern auf dem richtigen
Weg zur lernenden Organisat ion. Die
Un t e r nehmen , die ihre Stärken und
Schwächen kennen und die ihre Schwä–
c hen
a b b a u e n
wo l l e n ,
k ö n n e n
Benchmarking auch als ein Instrument
im Wissensmanagement einsetzen.
INTERNES BENCHMARKING IM
MARKETING-CONTROLLING
Im Ma r k e t i n g - Con t r o l l i n g in e i ner
Konzernzentrale werden in der Regel zwei
vone i nande r losgelöste Steuerungs –
aufgaben wahrgenommen. Das sind ei–
nerseits die vier Bausteine der klassi–
schen, auf quant i tat iven Informationen
bas i erenden Cont ro l l ingaufgaben im
Beteiligungscontrolling: Zielsetzung und
Planung, Berichtswesen als Sol l/IstVer -
gleich, Kontrolle und Analyse von Abwei –
chungen und Einlei tung v on Gegen–
steuerungen.
Andererseits werden häufig losgelöst vom
quant i tat iven Control l ing regionale Mar–
keting- und Vertriebskonzepte erarbei–
tet, in denen unter Berücksicht igung
qualitativer Faktoren Strategien, Zielset–
zungen und Maßnahmen der Beteili–
gungsgesellschaften niedergelegt sind.
Der Aspekt des „Lernens v o n den ande–
r e n " wi rd mit diesem Instrument jedoch
nicht abgedeckt.
Marketing-Control l ing in einem Konzern
mit mehreren Beteiligungsgesellschaften
hat nun aber gerade die notwendige Auf–
gabe der Koordinierung, der Bündelung
von Akt ivi täten und der Feinsteuerung.
In den Prozeß einer erfolgreichen Steue–
rung sollten interne und externe Infor–
mationen, interne Geschäftsprozesse und
externe Rahmenfaktoren einbezogen
werden, da die Rentabilität letztendl ich
eine Variable bzw. abhängige Größe aller
das Geschäft beeinflussenden Faktoren
ist. Nur unter Berücksichtigung sowohl
quantitativer als auch qual itativer Infor–
mat ionen können Fehlentwicklungen
rechtzei t ig erkannt und abgewendet
werden.
Benchmarking richtig und in einem struk–
turierten Ablauf angewendet , erfüllt die–
se Anforderungen als strategisches In–
strument im Marketing-Control l ing von
Beteiligungsgesellschaften. Mi t der struk–
turierten Sammlung und dem Vergleich
aller in das Benchmarking einbezogenen
Informationen wi rd
• Transparenz über interne und exter–
ne, quant i tat ive und qual itative In–
formationen und Rahmenfaktoren,
über "cost dr ivers" und "cost savers",
über Akt ivi täten, über heutige und
zukünftige Zielsetzungen und über
Geschäftsprozesse hergestellt;
• die De f i n i t i on v o n Ziel - b z w .
Richtgrößen mögl ich;
• können Best-Practice Beispiele identi–
fiziert werden, die in Kombination mit
der Suche nach Gründen (weshalb
Best-Practice Beispiele?) wiederum
Ansatzpunkte für kurz- oder langfristi–
ge strategische Maßnahmen bieten.
Benchmarking dient somi t dem operati –
ven Marketing-Control l ing als ergänzen–
des strategisches Instrument . Mi t der
Nu t zung als bet r iebswi r tschaf t l i ches
Steuerungssystem kann eine eher kurz–
fristige Ergebnissteuerung wahrgenom
men werden.
188