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Controller magazin
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Hier gel l t es um Projektstand, Projekt–
fortschr i tt ,
Probleme und Risiken sowie
den Abst imm- und insbesondere den
Handlungsbedarf . Die praktischen Erfah–
rungen zeigen ein vielfältiges Bild. Zu–
nächst sichert der Besuch „vor Ort", also
die persönliche Durchsprache, ein Pro–
jekt ab. Erörterungen dieser Art und ins–
besondere der dabei entstehende Dialog
bekommen eine ganz andere Qualität
als übliche Projektberichte. Sie unterstüt–
zen und fördern bei allen Beteiligten eine
mögl ichst zutreffende Bewer tung der
Projektsi tuat ion. Anderersei ts wu r de
aber auch deut l ich, daß ein derartiges
Vorgehen recht hohe Anforderungen an
die Kommunikationsfähigkeit stellt, aber
auch die Konfliktfähigkeit fordert. Wie so
oft,
waren die Erfolge in hohem Maße
personenabhängig. Es ist eine schwieri –
ge und wicht ige Aufgabe, ein konstrukti –
ves
Klima und Verhältnis zueinander zu
entwickeln. Und nicht selten war zu be–
obachten, daß ein ursprüngl i ch eher
kühles Verhäl tnis allmählich einem Ver
trauensverhältnis wi ch und die „Kontrol –
leure" nach und nach auch als Berater
und
Partner erlebt und akzeptiert wur –
den. Glaubte der eine oder andere auf
der Ebene der Werke bzw. Gesellschaf–
ten,
jetzt kommt „Interpol vom Konzern"
(Zitat), so war so mancher im Laufe der
Zeit froh, das Konzernprojektteam im
Boot
zu haben.
Von herausragender Bedeutung ist da–
bei der
regelmäßige
Pro j ekt -Status –
ber icht .
In Zusammenarbei t mit der kon–
z e r ne i genen
Ma n a g eme n t -
u n d
T e c h n o l o g i e b e r a t u n g s g e s e l l s c h a f t
Diebold
Deutschland wurde ein
Projekt–
barometer
konzipiert, das in einer Port-
fol ioBetrachtung die verschiedenen Auf–
gabenfelder bzw. Teilprojekte einerseits
nach Risikostufen und andererseits nach
der
Termintreue abbi ldet. Die Risiken
werden in vier Stufen gruppiert und die
Termintreue in zwei Stufen klassifiziert.
Das Projektbarometer gibt somit einen
Überbl ick über Stand und Entwicklung
des jeweiligen Projektteils und des Ge-
samtProjektes.
In einem
ersten Rückblick ist festzuhal –
t en :
Z u n ä c h s t wu r d e das Pro j ekt –
barometer eher zögernd angenommen.
Das lag offenbar nicht nur daran, daß
dieses neue Instrument eingeübt wer–
den mußte und Erfahrungen zu sam–
meln waren. Das Projektbarometer bringt
sozusagen den Projektstatus auf den
Punkt. Es fordert vom jeweils Verant –
wort l ichen eine relativ klare und eindeu–
tige Aussage, zwingt ihn zur Festlegung,
die zudem dokument iert wi rd , ver langt
eine hohe Transparenz und übt auf den
Aussteller einen gewissen Argumenta–
t ionsdruck aus. Insofern wu r de eine
Verhal tenskul tur und ein Control l ing–
verständnis eingefordert, die im unter–
schiedlichen Maße erst noch zu entwik-
keln war . Anfängl ich neigten die Verant –
wort l ichen dazu, ihre Situation eher zu
positiv darzustel len und mit ihren Pro–
blemen zurückhal tend umzugehen. In–
zwischen ist eine fast gegenteilige Ent–
wicklung eingetreten; eine Entwicklung,
die gewünscht war . Die Verantwort l ichen
br ingen ihre Probleme auf den Tisch, zei–
gen auf, warum sie da stehen, wo sie
stehen. Sie machen ihre Situation durch
entsprechende Markierungen und ergän–
zende Angaben konkret und sozusagen
greifbar und damit häufig auch erst für
andere begreifbar und letztlich steuer–
bar . Dur ch die Standardisierung des
Projektberichtswesens werden Verdich–
tungen und Zusammenfassungen erst
mögl ich gemacht , die die Grundlage für
eine gesamtkoordinative Steuerung sind.
Zu r Ver fo l gung der Projekt fortschr i tte
haben s ich einfache „ to - do - L i s ten"
als
recht wi rksam erwiesen, wo die notwen–
digen Maßnahmen , die Ausführungs –
termine und die Verantwor t l ichen für die
Durchführung festgehalten werden. Ab–
stimmungsrelevante Tätigkeiten müssen
aufgrund ihres verbindl ichen Charakters
dokument iert werden. Die Praxis zeigt,
es lohnt sich ein Ringen und Suchen nach
der einfachsten Form, die den geringsten
Dokumentat i onsaufwand verursacht .
Nur so kann die für eine Verbindl ichkeit
notwendige Aktual isierung überhaupt
bewä l t i g t
we r d e n .
Ge r ade
der
Aktual isierungsaufwand darf nicht un–
terschätzt werden. Es kann im Projekt–
verlauf immer wieder zu neuen Erkennt–
nissen und „Über raschungen" kommen,
die Anpassungen und Korrekturen der
bisherigen Akt ivi tätenpläne notwendig
machen.
Die an maximalem Nutzen und minima–
lem Aufwand orientierte instrumenteile
Unterstützung durch Methoden, Techni –
ken und Tools bzw. ihre entsprechende
Anwendung und Nutzung ist bedeutsam,
aber garantiert alleine noch nicht den
Projekterfolg. Es treten darüber hinaus
immer wieder Situationen auf, die mehr
oder minder intuitiv gedeutet werden
müssen, wo häufig das „Bauchgefühl"
aufgrund der Erfahrung und eines spezi–
fischen Gespürs den Ausschlag gibt.
Ein derartiges Projekt bedarf außerdem
eines d u r c h o r g a n i s i e r t e n
Ri s i ko –
managements, dessen Kernbestandteil
es ist, Risiken zu antizipieren und mög–
lichst erst gar nicht aufkommen zu las–
sen. Eine systematische Vorgehenswei –
se bei der Risikoanalyse und Planung
prävent iver Maßnahmen bzw. Notfall–
strategien ist über Checklisten und Leit–
fäden zu errichten. Es sind verschiedene
Risiken z u beach t en , wi e generel le
Real isierungsrisiken, insbesondere im
Bereich Software, Prüfungsrisiken, wenn
e t wa die Wi r t s c h a f t s p r ü f u n g die
Ordnungsmäßigkei t prüft, umstel lungs–
bedingte Anlaufrisiken, Kosten- und Er–
tragsrisiken und nicht zuletzt Akzeptanz–
risiken sowohl bei den Führungskräften
als auch bei den Mi tarbei tern.
Das
Ko n l r aC
(Gesetz zur Kontrolle und
Transparenz im Unternehmensbereich)
hat über verschiedene Änderungen im
AktG sowie im HGB (z. B. § 91, 2 AktG
oder § 289,1 HGB) die
gesetz l iche Ver –
pf l i chtung z um Risikomanagementein
geführt. In der aktuellen Literatur wer–
den
EURO-Projekte immer wneder als
Musterbei spiele für ein no twend i ges
Ri s ikomanagement herangezogen
Der
Gesetzgeber verpflichtet zu einem kon–
trollierten Umgang mit Risiken im Unter–
nehmen und damit auch in Projekten im
Sinne der Identifikation und Analyse der
Risiken sowie deren Überwachung und
Steuerung.
Ein neuer Ansatz, der im Projekt des Ver–
fassers in der Mercedes-Benz Lenkungen
GmbH
i n Zusammena r be i t mi t de r
KPMG Consul t ing u n d Wi r tschaf tsprü–
fung
praktiziert wi rd, ist eine
projekt –
beglei tende Prüfung u n d Beratung i n
An l e h n u n g an die en t s p r e c henden
Emp f eh l ungen des Inst i tuts der Wi rt –
schaf tsprüfer
(HFA-Stel lungnahme 4/
1997), im vorl iegenden Falle mit einigen
Modi f ikat ionen. In diesem Projekt wi rd
eine fachlich-methodische Unterstützung
geleistet, auf die Sicherstellung der ge–
se t z l i chen A n f o r d e r u n g e n an
die
Ordnungsmäßigkei t nach GoB, GoBS
etc.
geachtet . Hinwei se auf ident i f izierte
Schwachs t e l l en
in den
Projekt –
spezifikationen und deren Umsetzung im
Sinne einer Risikobegrenzung vermittelt
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