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gen für eine gute sachliche und persön–
liche Zusammenarbeit gegeben. Das Feh–
len dieser elementaren Voraussetzungen
kann dagegen ein Projekt rasch in die
Krise führen.
Es wurde nach dem Prinzip verfahren,
einerseits in Grundsatzfragen Durchgän–
gigkeit und Übereinstimmung zu sichern,
ande r e r se i t s
die
Du r c h f ü h r u n g s –
verantwor tung wei tgehend zu dezentra–
lisieren. Die Betroffenen an der Basis er–
lebten dies oft als einen Balanceakt zwi –
schen dezentraler Gestal tungsfreihei t
und zentraler Einbindung, der allen Be–
teiligten ein hohes Maß an Mi twi rkungs–
mög l i chke i ten bietet , al lerdings an–
sp r uchs vo l l e An f o r de r ungen an die
Projektkoordination stellt und Projekt–
diszipl in erfordert.
Ein EURO-Projekt benötigt einen
Projekt–
leiter,
der in hohem Maße - im konstruk–
t iven Sinne -
Tre i ber des Projektes
ist,
häufig auch der Katalysator für struktu–
relle, organisatorische und methodische
Veränderungen. Er muß es verstehen,
die Beteiligten durch Mot i vat ion, direkte
Ansprache , Ernstnehmen, aber auch
durch das Geben vom Rückhalt, durch
herausfordernde und lohnende Ziele,
Gespräche usw. im Sinne eines moder–
nen und aktiven Führungsprozesses in
das Projektgeschehen einzubinden. Und
er muß zuhören können!
Es erfolgte eine dem Projekt angemesse–
ne sachliche und personelle Ausstattung,
die zur Wahrnehmung effizienter Projekt–
gestaltung einfach notwendig sind, um
nicht bereits im vorhinein durch unzurei –
chende Ressourcen Frustrationen zu pro–
vozieren, die das Projekt zum Scheitern
br ingen können.
Verlauf und Ergebnis eines Projektes wi rd
entscheidend vom Verständnis und Be-
wußtsein der auf allen Ebenen handeln–
den Personen bestimmt. Dort, wo ein
EURO Projekt nur als ordnungspol i t ische
Maßnahme oder gar als Umrechnung
verstanden wi rd , sind nachhaltige Pro–
bleme und Schwierigkeiten vorbestimmt .
Ein Projekt dieses Ausmaßes erfordert
absolute Klarheit über die notwendigen
Voraussetzungen, aber auch die Fähig–
keit, Auswi rkungen bzw. Rückwi rkun–
gen von Entscheidungen und Maßnah–
men in anderen Bereichen auf das Pro–
jekt ab- und einschätzen zu können. So
müssen
z. B. ggf.
Inventurtermine oder
Liefer- und Produktionspläne rechtzeitig
mit dem Projekt abgestimmt werden,
w e n n an l äß l i ch des S y s t em- u n d
Währungswechsels zum lahreswechsel
Engpässe in der Verfügbarkeit der Syste–
me auftreten. Die Praxis zeigt, daß die z.
T. komp l exen Zusammenhänge und
Rückwi rkungen im unterschiedl ichen
Maße erkannt und verstanden werden.
Es ist ein laufender Informations- und
Abs t immungsp r ozeß notwend i g , um
keine Widersprüche oder Bearbeitungs–
lücken aufkommen zu lassen.
Auch die oberen Führungskräfte dürfen
sich nicht aus der Verantwor tung neh–
men. Konkret heißt dies, daß sich die
Chefebene mit den Zielen identifiziert und
sie vertritt. Sie hat die notwendigen Rah–
menbedingungen sicherzustel len, das
reicht von Budgetfragen über organisa–
torische Aspekte bis hin zur Ressourcen–
bereitstellung. Sie hat darauf hinzuwi r –
ken, daß die notwendige Kooperation
gewährleistet ist. Welcher Projektleiter
kennt nicht das ungute Gefühl , den
„Bereichsfürsten" oder den beteiligten
Beratern auf Gedeih und Verderb ausge–
liefert zu sein. Wenn die Projektteilnehmer
ihrerseits Erwartungen und Fragen an
das Management richten, darf die Kom–
munikation keine Einbahnstraße sein.
Das Verhäl tnis zwischen Projekt team
u n d Lenkungsausschuß ist ebenfalls
nicht ohne Einfluß auf den Projekterfolg.
Daher erscheint die Vorgehensweise des
Konzernprojekt teams beachtenswer t ,
das die Z u s amme n s e t z u n g
des
Lenkungsausschusses mitbeeinflußt hat,
um die entscheidenden Manager von
vornherein mit einzubinden. Im vorlie–
genden Fall hat man auch frühzeitig die
Konzernrevision mit ins Boot genommen.
Muß ein Projektleiter mehr Visionär oder
Macher sein? Fragt man Wolfgang Här–
tung, gibt es nur eine Antwort : Visionär
u n d Macher . Er muß eben die richtigen
Dinge wol len, von ihnen überzeugt sein
und diese dann auch richtig umsetzen.
Projektmitglieder und insbesondere Pro–
jektleiter, so zeigt die Praxis, müssen in
ihrer Sache eine deutliche Führungs-, Vor–
denker und Vorreiterrolle übernehmen.
Vorausdenken kann zu Konflikten füh-
, ren, denen nicht aus dem Weg gegangen
werden darf - unabhängig vom Rang
und Namen der betroffenen Person. Es
muß jedoch dem Projektleiter gel ingen.
Controller magazin
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Projektcontrolling und Transparenz
Das Projektcontrolling hat im wesent–
lichen die Aufgabe der Planung, Steue–
rung und Kontrol le der Aufgabener –
füllung und der Information über Stand
bzw. Status des Projektes.
Bei der Projektsteuerung ist zu unterschei–
den zwischen „harten" und „weichen"
Daten und Fakten. „Harte" Daten entste–
hen bei der Ist-Erfassung von Zeiten, der
Verfolgung von Terminen und Aufwän–
den bzw. Kosten - bei der Ermittlung des
erreichten Projektfortschritts. Sie sind in
der Regel eindeutig und greifbar. „Wei–
che" Daten und Fakten können bei der
laufenden Projektarbeit wahrgenommen
werden, sie werden kaum dokumentiert,
sind häufig nicht ganz eindeutig und rela–
tiv schwer greifbar. Zusammenarbeit im
Team, Effektivität von Meetings und Ab–
stimmungen, aber auch Stimmungen und
Mot ivat ion, Informationsaustausch zwi –
schen den Beteiligten, Akzeptanz, Kom–
petenz usw. zählen hierzu.
In der praktischen Projektarbeit erwei –
sen sich diese Faktoren als nicht zu un–
terschätzende „Projekttreiber".
Der zentrale Baustein des dezentralen
Projektcontrolling ist das
Projekt-Review.
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Konflikte so zu steuern, daß sie der oft
beschworenen konstruktiven Streitkultur
entsprechen und argumentat iv - auf der
Suche nach der bestmögl ichen Lösung
für das Unternehmen - ausgetragen
werden.
Aus der praktischen Erfahrung ist noch
auf einen weiteren Aspekt erfolgreicher
Projektarbei t h i nzuwe i sen . Derar t ige
Aufgaben erfordern Kenntnisse über die
Regelkreise und den Schlüsselspieler im
Konzern, die dann rechtzeitig bei „unan–
genehm" werdenden Situationen ange–
sprochen werden mit der anspruchsvol –
len Zielsetzung, sie als Mitstreiter für das
Erreichen der Projektziele zu gewinnen.
Wenn Aufbau und Struktur des Projektes
geregelt sind, die Projektinhalte identifi–
ziert sind, und die Arbeit der Projektgrup–
pe begonnen hat, stellt sich die Frage, wie
man ein Projekt beherrschbar macht ,
zeitliches und inhaltliches Vorgehen syn–
chronisiert, und die Projektziele sichert.
Dies ist das Thema des nächsten Kapitels.