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magazin 2/99
Projektzielerreichung - Schlüsselfak–
toren (kritische Erfolgsfaktoren) eb–
nen den Weg
In der allgemeinen Fachdiskussion und
in der Literatur wi rd oft und berechtigt
die Frage nach den kritischen Erfolgsfak–
toren eines Projektes gestellt. Dies um so
mehr, da ein hoher Antei l von Projekten
nicht erfolgreich verläuft und die Projekt–
ziele mehr oder minder verfehlt werden.
Wie können solche Fehlentwicklungen
vermieden werden? Auch aus Sicht der
EURO - P r o j ek t be t e i l i g t en
v o n
DaimlerChrysler gibt es keine Patentre–
zepte. Al lerdings zeigt und erhärtet sich,
daß verschiedene Schlüsselfaktoren be–
achtet werden müssen, deren nicht zu
unterschätzende Interdependenzen nur
über einen ganzheitl ichen Ansatz einge–
fangen werden können.
Nach den bisherigen Erfahrungen sind
insbesondere folgende vier Schlüssel–
faktoren von entscheidender Bedeutung:
• V i s i onen , Ziel setzung u n d Konzep –
t i on des Projektes,
• Pos i t i on i erung u n d Organ i sat i on
des Projektes,
• P r o j e k t c o n t r o l l i n g u n d - t r an s -
parenz ,
• Kommun i kat i on u n d Informat ion.
Beleuchten wi r diese Schlüsselfaktoren
und stellen dar, wie sie im Konzernprojekt
konkretisiert und ausgestaltet wurden.
Vision, Zielsetzung und Konzeption
des Projektes
Ein großes Projekt braucht auch eine gro–
ße Idee bzw. eine Vision, die trägt, und
zwar nicht nur im Hochgefühl greifbar
naher Erfolgserwartungen, sondern auch
in der Zeit der aufwendigen Analysen
und strapaziöser Suche nach konkreten
Problemlösungen.
Das KP (Konzernprojekt) formulierte zu
Beginn ein deutliches Mission Statement,
das Ziel und Ausr ichtung, aber auch die
Verantwor tung der Durchführung des
Projektes klar vorgibt :
• Wir, der Konzern und seine Mi tarbei –
ter, verstehen den EURO als Chance.
• Wi r sind - bei aller Komplexität und
den dami t verbundenen Risiken -
entschlossen, die Chance EURO zu
nutzen.
• Wi r sehen die Vorberei tung auf den
EURO als Gelegenheit, Strukturen und
Prozesse weiter zu optimieren.
• Wi r werden in unseren Geschäfts-
feldern/bereichen den Handlungs–
bedarf identifizieren, Maßnahmen
festlegen und effizient umsetzen.
Ein deutliches Mission Statement br ingt
ein hohes Maß an Verbindlichkeit und
festem Willen zum Erfolg zum Ausdruck
und
b i ndet die hande l nden Personen
in einer gemeinsamen Zielausr i chtung
Insbesondere wurde mit dieser eindeuti–
gen Positionierung auch eine der Projekt–
bedeutung angemessene Verankerung
im Management erreicht. Mi t einem Mis–
sion Statement werden auch noch beste–
hende „unreflektierte" Zweifel zur Klä–
rung in die Diskussion gebracht. Zu Be–
ginn eines Projektes ist es außerordent–
lich wichtig, unterschiedliche Meinungen
und St römungen „wahrnehmbar "
z u
machen und sich damit intensiv ausein–
anderzusetzen.
Der Projekterfolg ist auch von der Wahl
des richtigen Zeitpunktes zur Aufnahme
der Projektaktivitäten abhängig. Ein Pro–
jektverständnis, wie es in diesem Beitrag
vermittelt wi rd, bedingt einen hohen Ge–
staltungsspielraum.
Dieser Gestal tungs–
spiel raum steht aber nur dann zu r Ver–
fügung, wenn der Projektstart mögl ichst
f r üh erfolgt.
Ein zeitiger Beginn trifft je–
doch erfahrungsgemäß auf Akzeptanz–
barrieren. Um diese zu überwinden, be–
darf es einer überzeugenden Vision und
einer nachhaltigen Mot ivat ion. Als das
Projekt
im Oktober 1996 gestartet wu r –
de,
lagen sehr viele Rahmenbedingun–
gen überhaupt nicht oder noch nicht
endgültig vor. So war z. B. nicht sicher,
ob die Europäische Währungsunion ab 1.
1. 1999 überhaupt beginnen wi rd und
welche Länder daran tei lnehmen. Es war
deshalb wichtig, alle Projektteilnehmer
und -betroffene auf Projektprämissen ein-
zuschwören, die den Beginn der Europäi–
schen Währungsunion ab 1.1.1999 mit
einer überwiegenden Anzahl an EU-Län–
dern nicht in Zweifel stellen. Nach Durch–
führung flächendeckender Grobanalysen
bezügl ich Machbarkeit und Umstel lungs–
zeitpunkt wurde das Bekenntnis zu einer
umfassenden Europäischen Währungs–
union durch den Vorstandsbeschluß un–
termauert, die Hauswährung des Kon–
zerns, d. h. das gesamte Rechnungswe–
sen mit Bilanz und )ahresabschluß und
den gesamten internen Verrechnungsver–
kehr und Wertefluß in den EWU-Ländern
zum 1.1.1999 auf EURO umzustel len.
Wenn die Ziele eines Projekts klar und
zweifelsfrei sind, stellt sich unmi ttelbar
die Frage nach dem geeigneten Weg der
Realisierung. Dies führt zum nächsten
entscheidenden Schlüsselfaktor.
Positionierung und Organisation des
Projektes
Für den Erfolg eines Projektes ist mitent–
scheidend, wie es positioniert ist und
welche Identifikation und Unterstützung
gegeben ist, und zwar sowohl beim Ma–
nagement als auch bei den Mi tarbei tern.
Häufig leiden Projekte an einem der Auf–
gabe und Bedeutung nicht angemesse–
nen Stellenwert im Unternehmen. Auf–
grund der erarbeiteten und vorgelegten
Anal ysen war der Vorstand frühzeitig in
der Lage, die Tragweite der Thematik und
das Chancenpotential zu erkennen, so
daß er die Umstel lung auf den EURO zu
seinem Thema machte.
Bei einem Projekt dieser Größenordnung
und Dimension kommt es nachhaltig
darauf an, einerseits die zentrale Steue–
rung und Koordination des Projektes mit
der Eigenverantwortung der Geschäfts–
bereiche in Einklang zu br ingen und an–
dererseits Planung, Steuerung und Kon–
trolle entsprechend den gegebenen Füh-
rungs - und Ent sche i dungss t rukturen
auszur ichten.
Bei der Bi ldung des EURO-Projektteams,
betont Wolfgang
Här tung,
war im we–
sentlichen darauf zu achten, daß im Team
unterschiedliches Know How gebündelt
wi rd und die Teammitglieder internatio–
nale Erfahrungen einbrachten.
Ein anderer, ganz besonders wicht iger
Faktor ist hohe fachliche und Führungs-
Kompetenz, die überzeugend, verläßl ich
und glaubhaft nach innen und außen
wi rkt . Wi rd sie durch eine „st immende
Chemie" ergänzt, sind die Voraussetzun-
94
strategische Neuausrichtung angestoßen
ha t .
Das
Kon z e r np r o j ek t
v o n
DaimlerChrysler vermittelt die Botschaft,
daß die EUROEinführung nicht als „Be–
troffenheit" erlebt und behandelt wer–
den darf, sondern als große Chance zur
Veränderung und zum Fortschritt.