Basic HTML-Version
Controller magazin
2/99
EURO-Konzernprojekt der
DaimlerChrysler AG
- Erfahrungen und Perspektiven im Projekt-l\^anagement
von Alfred
Biel,
Solingen,
In diesem Beitrag schildert Alfred Biel, langjähriger Autor und Rezensent des Controller Magazin, mit Unterstützung
von
Wolfgang Härtung, Leiter des Konzernprojektes Europäische Währungsunion bei DaimlerChrysler (abgekijrzt KP), seine Erfahrun-
gen aus der Zusammenarbeit
mit dem Konzernprojektteam
sowie seine Erkenntnisse als Projektleiter des
SAP/EUROProjektes
der Mercedes-Benz
Lenkungen GmbH, ein Unternehmen der DaimlerChrysler
AG. Ziel des Beitrages ist es, am Beispiel der
Entwicklung und der Lernprozesse
dieses Großprojektes eine methodische Diskussion im Kollegenkreis über Fragen und
Perspektiven der Steuerung und Führung von komplexen Projekten
anzustoßen.
Einleitung
Projektarbeit kann grausam sein, so tönt
es oft in Diskussionen im Kollegenkreis,
und mancher Projektleiter und -mit-
arbeiter hat sich schon dami t auseinan–
dersetzen müssen. Aber Projektarbeit
wi rd dann zu einer reizvol len Herausfor–
derung, wenn
Chancen bes tehen , „et –
was zu b ewe g e n "
und sich Erfolge ab–
zuzeichnen beginnen. Sie gewinnt
zu–
nehmend an Bedeutung und Aufmerk–
samkeit, wei l einerseits immer mehr ex–
tern beeinflußte Aufgaben nur über Pro–
jekte zu bewältigen sind, andererseits
fördern gewisse Tendenzen in der Unter–
nehmenskul tur und -struktur (flachere
Hierarchien, Teamarbei t , kooperat ive
Verhaltensmuster usw.) die Projektarbeit.
Angesichts der wachsenden Zahl und
der
zunehmenden Komplexi tät
von Pro–
jekten steigt das Interesse und die Not–
wendigkei t , der Frage nachzugehen ,
we l che Faktoren den Projekterfolg be–
e i n f l u s s e n .
Das EURO - P r o j ek t de r
DaimlerChrysler AG scheint ein guter
Ausgangspunkt für derartige Über legun–
gen zu sein, denn hier war man sich vom
Anfang an bewußt , daß die reine Ab–
handlung von Sachthemen bei wei tem
nicht ziel führend
sein
kann, einen aner–
kennenswerten Projekterfolg zu erarbei –
ten. Die in diesem Projekt eingeschlage–
nen Wege und angewandten Methoden
bieten deshalb auch aus der Sicht des
Autors diskussionsreichen Stoff für die
Ableitung allgemein gültiger Projekter–
folgsgrößen.
Besonderheiten und Kennzeichen des
EURO-Projektes
Versuchen wi r zunächst , das EURO-Pro–
jekt zu charakterisieren und zu beschrei–
ben. Die besondere Brisanz, Relevanz und
Komplexität eines EURO-Projektes ergibt
sich aus der Umstel lung und Verände–
rung der
gesamten bet r iebl ichen Werte–
basis
im Zusammenhang mit der Bil–
dung der Europäischen Währungsunion
(EWU). Diese gewaltige Umstel lung übt
vielfältige Einflüsse aus:
Die EDV-Syste–
me
müssen umgestellt werden,
recht –
l iche Fragen
sind zu regeln,
Organisa–
t ionsabläufe
sind anzupassen usw. Da–
mit ist aber nur die technisch-organisa–
torische Dimension skizziert. Die Projekt–
aufgabe, wi e
sie im Konzernpro j ekt
DaimlerChrysler verstanden wi rd und wie
wi r es auch in der Mercedes-Benz Len–
kungen GmbH umsetzen, greift jedoch
weiter. Ein EURO-Projekt hat neben der
technisch-organisatorischen auch im er–
heblichen Umfange
eine strategische Di–
mens i on
und stellt neue Anforderungen
an die
Un t emehmensku l t u r .
Unter dem Vorzeichen der Internationa-
lisierung und Globalisierung tangiert die
Währungsumstel lung ganz nachhaltig
die Markt- und Wettbewerbssituation des
Unternehmens. Die Europäische Wäh–
rungsunion (EWU) ermögl icht auch eine
bessere Ausschöpfung des europäischen
Finanzmarktes und Vereinfachung des
Zahlungsverkehrs, führt zu einer wach–
senden Bedeutung des Beschaffungs–
marktes Europa und zu einer Europäisie–
rung und Optimierung der Standorte. Wi r
können feststellen, die Umstel lung auf
den EURO berührt praktisch alle Funkti–
onsbereiche eines Unternehmens und
erfordert umfangreiche Anpassungen.
Es zeigt sich, daß überal l dort , wo ein
Projektverständnis im vorstehenden skiz–
zierten Sinne Platz gegriffen hat, das
EURO-Projekt über die eigentliche Aufga–
benstellung
„Eurofähi g" hinaus eine ge–
wi sse T re i ber funkt i on
ausübt und we–
sentl iche betriebl iche Veränderungen
bzw. Opt imierungen und eine gewisse
93