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und letztlich eine Vorverlagerung erfor–
der l i cher P r ü f ung shand l ungen für
Verfahrensprüfungen in der Zeit vor dem
Einsatz der Anwendungssysteme gelei–
stet. Nach den ersten Erfahrungen wirkt
sich dieser Ansatz stabilisierend und posi–
tiv auf die Projektarbeit aus, bedarf aber
noch der methodischen Aufarbeitung, und
zwar in dem Sinne, Projekte dieser Art
umfassend qualitäts- und revisionssicher
zu machen.
„Begleitende Prüfungen"
sind im Gesamt–
konzern
nicht nur v on der KPMG, der
Wi r t schaf t sprüfungsgese l l schaf t des
Konzems ,
im Hinblick auf die Ordnungs–
mäßigkeit der Buchführung durchgeführt
worden,
sondern auch v on der Konzem-
revision
und den Organisationsbereichen.
Es hat sich für dieses Projekt als sehr sinn–
vo l l e rwi esen ,
d i e v e r s c h i e d e n e n
Prüfungsinstanzen sehr frühzei t ig als
„Spar r ingspar tner"
mit in die Projektar–
beit einzubeziehen. In diesem frühzeiti–
gen Stadium haben Prüfungsergebnisse
keinen ausschließlichen „Feststellungs–
cha r ak t e r " , sonde r n we i t aus mehr
„Empfehlungscharakter" für die Gestal–
tung der Projektaktivitäten und das opti–
male Erreichen der Projektziele.
Ein derartiges Projekt benötigt aufgrund
seiner v iel schicht igen Abs t immungs –
aktivitäten und schnellen Anpassungen
an sich verändernde Plandaten und Um–
feldeinflüsse eine von den Teilnehmern
betriebene Bereitschaft zur „aktuellen und
vollständigenTransparenz". Umfangreiche
Diskussionen über Hol- und Bringschuld
von Informationen und über Berechtigun–
gen
v o n
Zugr i f f s rechten
b zw .
Infomiationseinsichtsrechten (hier ist mehr
die Di skuss i on über die „Ni cht -
berecht igung" gemeint) , können den
Projekterfolg im höchsten Grad gefährden.
Aber alle Projektteilnehmer zur Akzeptanz
und sogar Mitgestaltung einer solchen
umfassenden Transparenz zu bringen, er–
fordert ein ungeheuer hohes Maß an Ver–
trauen, das aber in zahlreichen Fällen erst
aufgebaut und gepflegt werden muß.
Es ist wichtig, daß wi r den Zusammen–
hang und die intensive Wechselwirkung
betonen, die zwischen Vertrauen und
T r an s pa r en z he r r sch t . T r an s pa r en z
braucht bei denen, die sie vermitteln, Ver–
trauen, wei l man sich trauen darf, auch
Schwieriges und Kritisches auf den Tisch
zu legen, ohne negative Folgen zu befürch–
ten. Letztlich werden Fehler, so sie nicht
zu häufig vorkommen, erst dann zu Pro–
blemen, wenn sie vertuscht werden.
i
Ein Projekt wie dieses steht und fällt mit
der Qualität der Information und Kommu–
nikation. Vertiefen wir diesen Aspekt im
folgenden Abschnitt.
Kommunikation und Information (ein–
schließlich Qualifizierung)
Bei diesem Projekt stellten sich eine Fülle
von Fragen. Wie wi rd das Projekt und
seine Auswi rkungen an die Mitarbeiter,
Lieferanten und Kunden sowie die Öffent–
lichkeit kommuniziert? Wie gestaltet man
die Information attraktiv und interessant,
damit sie nicht untergeht in der täglichen
Informationsvielfalt? Wie verbindet man
den Sachaspekt mit dem emotionalen
Aspekt? Viele Schritte wurden unternom–
men, zahlreiche neue Wege gegangen, die
hier und da zunächst auf Skepsis stießen
und eine gewisse Eingewöhnung notwen–
dig machten.
Man hat dank der gegebenen elektroni–
schen Möglichkeiten ein Informations- und
Kommunikat ionsmedium - die EURO-
Plat t form - e i nge r i ch t e t . Projekt –
mitarbeiter im Konzern haben Zugriff, der
intensiv genutzt wi rd. In diese Plattform
werden alle einschlägigen Unterlagen, Pro–
tokolle, Ausarbeitungen, Arbeitsergebnis–
se einzelner Bereiche, Werke oder Gesell–
schaften etc. eingestellt. Lediglich Vor–
standsvorlagen bleiben außen vor . Inso–
fern ist ein hoher Informat ions- und
Transparenzgrad gesichert.
Eine andere Besonderheit ist, daß man
intensiv bereits vorhandene und damit
vertraute Medien und Informationswege
mitbenutzt und in regelmäßigen Publika–
tionen z. B. ein Informationsblatt „Aktuel–
les für Entscheider" mit den neuesten Nach–
richten zur EURO-Umstellung beifügt.
Ein weiteres Charakteristikum des EURO-
Konzernprojektes liegt dar in, verschie–
dene Kommunikations-Phasen zu bi lden
und den Faktor Emot ion bewußt einzu–
beziehen. Die Erfahrungen auch bei an–
deren Veränderungsprojekten zeigen,
daß Projekte dieser Art nicht nur rein
sachl ich vermittelt werden dürfen, sie
bedürfen auch der emotionalen Unter–
stützung. Ausgehend von dieser Erkennt–
nis beinhaltet die Phase I sachliche Basis–
informationen wie u. a.
Mi tarbei ter info
oder das
EURO-ABC,
ein
Nachschlage–
we r k
mit ca. 150 St ichworten zum The–
ma EURO. Die Phase II brachte Informa–
tionen mit hohem Unterhaltungswert wie
Controller
magazin 2/99
Zusammenfassung und Ausblick
In einem so schwierigen und anstren–
genden Projekt sind Spannungsverhäl t –
nisse zwi schen den Tei lnehmern auf–
grund der hohen Belastungen unvermeid–
lich. Für den Schreiber dieser Zeilen über–
wiegt allerdings der Gewinn neuer Er–
kenntnisse und interessanter Lernpro–
zesse und die gute Erfahrung einer nicht
alltäglicher Projektkultur und partner–
schaftlichen Zusammenarbei t . Ein Pro–
jekt, das Sinn macht und in dem die
Konzernprojekt lei tung auch Sinn und
Mot i vat ion vermittelt, auch wenn Streß
und gelegentliche Konflikte das Leben
manchmal schwer machen.
In diesem Beitrag wi rd die Auffassung
vertreten, daß ein derartiges Projekt, wie
das hier beschriebene, die
Funk t i on ei–
nes Katalysators übe r nehmen kann
und dies auch sollte.
Folgt man diesem Gedanken, so läßt sich
bei aller gebotenen Vorläufigkeit schon
heute sagen, daß das EURO-Konzern-
projekt ganz bestimmt nicht nur Spuren
hinterlassen, sondern auch
neue Maß –
stäbe für nachfolgende Projekte
gesetzt
hat und ein gewisser Hebel sein dürfte,
das Unternehmen vor allem in den Berei–
chen Methodik, Kultur und Mot i vat ion
ein Stück nach vorne zu bringen.
Kehren wi r zurück zu der eingangs
ge–
stellten Frage nach den kritischen Er–
folgsfaktoren eines Projektes, so kann
man aus dem EURO-Konzernprojekt etwa
folgende Erfolgsformel ableiten:
Hohe Mot i vat i on u n d Ident i f ikat ion auf
Basis einer g r oßen V i s i on + Einsatz
modeme r Me t hoden + Durchgäng i ge
T ransparenz u n d offene Kommun i ka –
t i on -t- vorb i l d l i che Kul tur des Zusam–
menarbei tens + zielor ient ierte Orga–
ni sat ion + Betroffene f rühzei t ig u n d
intens i v zu Betei l igten z u machen u n d
d e r e n L e r n - u n d V e r ä n d e r u n g s –
berei tschaf t f o r dem u n d f ö r dem +
St reben nach Erfolg = Projekterfolg.
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B i l dsch i rmschone rund EURO-Wander –
ausstel lung.
In der letzten Phase galt, es
nochmals alle betroffenen Mitarbeiter im
Konzern auf den EURO einzust immen.
Dabei hat der „Coiny" sehr geholfen.
„Coiny" ist der Sympathieträger und das
Masko t t chen des EURO-Projektes .