Basic HTML-Version
mationsgesellschaft hat mittlerweile zu
einer Informationsüberflutung geführt. Die
Auswahl relevanter entscheidungsorien-
tierter
Informationen wi rd zunehmend
schwieriger Totale Information kann auch
totale Desinformation bedeuten.
Es wu n –
der t daher nicht , daß sich t rotz immer
mehr Informat ionen Entscheidungst rä–
ger heute mi tunter immer schlechter
informiert fühlen.
Der Wegfall von Füh–
rungsebenen -im Zuge von Reorganisati–
onsprozessen ging beispielsweise auch
einher mit dem Wegfall von Staustufen.
Die Informationsflut kann daher vielfach
ungebremst auf die Schreibtische der Ent–
scheidungsträger überschwappen.
Das quantitative Anwachsen der Infor–
mationen einerseits und die begrenzte
menschliche Informationsverarbeitungs–
kapazität andererseits erfordern daher
eine Professional isierung des Informa–
t ionsmanagements .
Dies ist die zentrale
Herausforderung, vor der sich der Con–
troller heute gestellt sieht. Professionali–
sierung des Informationsmanagements
bedeutet aber auch Kontrolle. Ziel dieser
Kontrolle ist es, die zahlreichen Informa–
t ionsströme im Unternehmen so zu kan-
lisieren, daß aus ihrer schieren Quantität
ein qual itativ hochwertiges Extrakt an
entscheidungsunterstützenden Informa–
tionen für das Management entsteht.
Ähnl ich wie durch die Staumauer einer
Talsperre der Wasserabfluß kontrolliert
und zielgerichtet gesteuert werden kann,
muß der Cont rol ler Staustufen für au –
ßer Kontrol le geratene Informat ions–
st röme instal l ieren.
Die ungestauten In–
format ionsströme sind letztl ich in
einen
die Unternehmenssteuerung unterstüt–
zenden Wissensstrom umzuwandeln.
Informationsmanagement mutiert somit
immer
mehr
z um Wissensmanagement .
Wenn heute von Wissensmanagement
gesprochen wi rd, ist meistens Informati–
onsmanagement gemeint.
Informat ion
ist j edoch nu r der Rohstoff für neues
Wi ssen.
Erst durch die Veredlung von
Informat ionen, durch deren systemische
Verknüpfung wi rd Wissen erzeugt. Die
Informationsströme im Unternehmen zu
koordinieren, ist eine der originären Auf–
gaben des Controllers. Entsprechend ist
die richtige Positionierung des Control –
lers in dem Informations-Veredelungspro-
zeß von existentieller Bedeutung. Infor–
mat ionen veredeln, heißt für ihn unstruk–
turierte, ungeordnete Informationen in
problemlösungsadäquates Wissen zu
verwandeln. Sicher hat auch dies seine
Schatten. Schon Goethe stellte fest:
„Mi t
dem Wissen wächst der Zweifel ." Aber ist
N i ch twi s sen eine Alternative?
KonTraG - Risikoüberwachung durch
Controlling
Mi t
dem am 5.
Mär z
1998 vom Bundes–
tag verabschiedeten Gesetz zur Kontrolle
und TVansparenz im Unternehmensbe–
reich (KonlVaG)
hat der Gesetzgeber Kon–
sequenzen aus dem „Ni cht -Wi ssen" ge–
z ogen .
Spektakuläre Unternehmens –
schieflagen in der Vergangenheit haben
kräftige Defizite in den Management- und
Überwachungssystemen dieser Unter–
nehmen offenbart. Bei gleichzeitig stei–
genden Anforderungen infolge fortschrei–
tender Global isierungsprozesse - selbst
mancher Mittelständler muß mittlerwei –
le die Märkte im fernen Asien beobach
ten - erschien dem Gesetzgeber die Pro–
longat ion der bestehenden Freiheitsgra–
de bei der Gestaltung der Management -
und Überwachungssysteme nicht mehr
sachgerecht. Er verpflichtet deshalb den
Vorstand in § 91 Abs. 2 AktG ausdrück–
lich, ein Überwachungs- und Risikoma-
nagementSystem einzur ichten, das die
Aufgabe hat, Entwicklungen, die den Fort–
bestand der Gesellschaft bzw. des Kon–
zerns gefährden, frühzeitig zu erkennen.
In gut geführten Unternehmen ist pre-
KonTraG Risikomanagement bereits eine
Selbstverständlichkeit. Ein funktionieren–
des Control l ingsystem wi rkt mit seinen
e i ngebau t en Kon t r o l lme c han i smen
r i s ikoüberwachend. Die Risiken, aber
auch die Chancen sind wei tgehend trans–
parent und dami t kalkul ierbar
Diese
Unternehmen erfüllen bereits heute die
KonTraG-Anforderungen an das vom Vor–
stand einzurichtende Überwachungssy–
stem. Unternehmen in der Rechtsform
der Aktiengesellschaft, die Aktien mit
amtl icher Notierung ausgegeben haben,
können daher der in § 317 Abs. 4 HGB
vorgeschriebenen Prüfung des Überwa–
chungssystems gelassen entgegensehen.
Bei ihnen sind Control l ingsystem und das
v on KonTraG geforderte Risiko-Über –
wachungssystem bereits heute symbio-
tisch verzahnt .
Controlling selbst wird zum strate–
gischen Erfolgsfaktor
Die verstärkte Shareholder-Ausrichtung
der Unternehmensentscheidungen Inden
Controller magazin
2/99
Potentielle Schwachstellen von Con–
trollingsystemen
Bei der Suche nach den Schwachstel len
eines bereits bestehenden Control l ingsy–
stems erscheint eine Konzentration auf
seine Kernkomponenten zielführend:
(1) Cont rol l ing- Inf rast ruktur
Die mangelnde Integration der oft in ei–
nem Unternehmen nebeneinander exi –
st ierenden Informat i onssys teme hat
dazu geführt, daß vielerorts zuviele Insel-
145
börsennotierten Unternehmen in den letz–
ten lahren hat die Anforderungen an die
professionelle Analyse der Zukunftsaus–
sichten der Unternehmen deutlich erhöht.
Ausgehend von den USA hat sich auch in
Deutschland eine Machtveriagerung von
dem Top-Management zu den Aktionä–
ren vol lzogen.
Der moderne inst i tut io–
nel le Anlagevertreter ist wohl informier t
und weiß entsprechend seine Interessen
gegenüber den Vorständen gut zu vertre–
ten. Gerade diese qualitative Veränderung
in der Kommunikation zu den Anteilseig–
nern erfordert auch in Unternehmen mit
bereits vorbi ldhaftem Control l ingsystem
eine kontinuierliche Weiterentwicklung
ihrer Informations-systeme.
Unternehmen, die über kein KonlTaG-ad-
äquates Ri s i ko -Überwachungssys tem
verfügen, stehen hingegen vor einer Con–
trollingoffensive. Dabei geht es nicht dar–
um - und dies muß deutlich werden -
Risiken grundsätzl ich zu vermeiden. Ganz
im Gegenteil. „Das größte Risiko ist, kein
Risiko einzugehen," so Nestle-Chef Hel–
mut Maucher Worum es vielmehr geht,
ist Risiken transparent und kontrollier–
bar zu machen. Insbesondere müssen
bestandgefährdende Risiken frühzeitig
erkannt werden. Risiko und Chance sind
nunmal die zwei Seiten der gleichen un–
ternehmerischen Medaille. Nur wer seine
Chancen wahrnimmt und seine Risiken
im Griff hat, wi rd nachhaltigen unterneh–
merischen Erfolg haben. Die Etablierung
eines modernen und effizienten Control–
ler-Dienstes ist zwar für sich alleine noch
keine hinreichende Bedingung für unter–
nehmerischen Erfolg. Gleichwohl können
sich Schwächen im unternehmerischen
Navigationssystem in einer rasant fort–
schreitenden Informationsgesellschaft zu
einem strukturellen Wettbewerbsnachteil
entwickeln. Das Controlling selbst wi rd
zur „strategischen Lücke".