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Controller magazin
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lösungen entstanden sind. Die Prozeß-
ablaufe sollten daher so organisiert wer–
den, daß Informationen nur einmal er–
zeugt und sofort richtig im System ge–
speichert werden. Dazu bedarf es aller–
dings einer integrierten Informationssy-
stem- Infrastmktur im Unternehmen mit
operativen Basissystemen, einer darauf
aufbauenden (Controller-)Datenbank so–
wie einem „aufgesetzten" Management -
informations-System (MIS).
Die vol lständige Erfassung der betriebli–
chen Prozesse ist Aufgabe des operati –
ven Basissystems. Im kaufmännischen
Bereich ist dabei
SAP
markt führend . Die
(Controller-)Datenbank wiederum setzt
auf dem operat iven Basissystem auf. Sie
sorgt für unternehmenswei te, konsisten–
te und integrierte betriebswirtschaftliche
Daten. Sie integriert also alle betriebs–
wirtschaftl ichen Anwendungen im Un –
ternehmen und schafft dami t die Voraus–
setzungen für ein an den jeweiligen Infor–
mationsbedürfnissen des Managements
orientiertes MIS (EIS). Ziel des MIS ist
wi edemm die Konzentration auf (echte)
Führungsinformat ionen.
Auch eine zu starke Zentralisierung des
Cont rol l ing schwäch t seine Übe rwa –
chungsfunkt ion. Dezentrale Organisa-
t ionsstmkturen erfordern entsprechend
dem Subsidaritätsprinzip auch dezentra–
le Controller-Dienste. Wer besser als der
Cont rol ler kann dem „Ent sche i der vo r
Or t " die Kosten, Erträge und Ergebnisse
transparent machen, die Planung erstel–
len, das Reporting für die (dezentrale)
Organisationseinheit organisieren und
die Kommunikation zum zentralen Con–
troller-Service sicherstellen? Dezentrales
Control l ing bedeutet somi t zweier lei ;
Controllerservice „vor Or t " und TYansmis-
sionsr iemen im unternehmenswei ten
Navigat ionssystem zugleich.
(2)
Planungs - u n d Ziel system
Die Kompaßnadel des Controllers ist stets
auf die zu erreichenden Ziele geeicht.
Ungenügende Zielvorgaben konterka-
r ieren daher die Kompaßhmkt i on des
Control l ing. Aber auch zu abstrakte Ziel–
definitionen können leicht zur Alibifunkti–
on degenerieren. Ziele müssen nicht nur
anspruchsvol l und zugleich realistisch
sein, sondern auch operationalisierbar
Sie müssen also für die nachgeordneten
Ebenen zu individuellen Vorgaben führen.
Ergänzt man zudem die Zielvorgaben um
kritische Erfolgsfaktoren, Faktoren also,
die unbedingt eintreten müssen, damit
das Ziel erreicht werden kann, sind die
Grundvoraussetzungen für einen konti–
nuierlichen Zielabgleich geschaffen.
Im Rahmen der Operational isierung der
Zielvorgaben entstehen nicht selten vo–
luminöse Planungssysteme. Planungssy–
steme scheinen aber im Zeitablauf eine
inhärente Eigendynamik zu entwickeln.
Beim Streben nach Planungsperfektion
- was immer man darunter verstehen
mag - wi rd der Blick für Kosten und
Nutzen des Systems getrübt . Das Con–
trolling selbst verstößt gegen sein wi ch–
tigstes Postulat: die Wirtschaftlichkeit.
Die Vereinfachung des Planungssystems
durch Konzentration auf die Grundstruk–
turen und die zentralen Steuerungspara–
meter der Geschäftsprozesse ist daher
nicht selten angezeigt. Die Kuns t des
Weglassens ist gefragt. Viele Details tra–
gen noch nicht zu einer effektiven Er–
kenntnisgewinnung bei.
(3)
Repor t ing
Die Organisation eines unternehmens–
übergreifenden Reportings zählt ebenfalls
zu den Kernaufgaben des Controlling. Nur
bei hinreichender Focussierung des Re–
portings auf die Informationsbedürfnisse
der Entscheidungsträger wi rd sicherge–
stellt, daß aus Information auch Wissen
wi rd. Beim Aufbau des Reporting muß
daher die „Kunden"-orientierung Priorität
haben. Der Controller muß versuchen, die
Informat ionsbedürfnisse der Berichts–
empfänger ex ante „abzugreifen". Ein Re–
porting, das zuviel , zu detailliert und zu
oft berichtet, wi rd diesem Anspruch da–
her sicher nicht gerecht. Soviel wie nötig,
sowenig wie mögl ich. Konzentration auf
das Wesentliche. Dies ist salopp formu–
liert die Kursbestimmung für ein an den
Bedürfnissen der Entscheidungsträger
ausgerichtetes Berichtswesen im Zeital–
ter zunehmender Informationsvolumina.
Auch über die verschiedenen Organisati–
onsstufen hinweg nicht aufeinander ab–
gestimmte Berichte können zum „Zahlen-
friedhof" degenerieren. Ein Berichtswesen,
das nicht aus einem Guß konzipiert ist,
kann die Entscheider mehr verwirren als
Orientierung stiften. Erst die Durchgän–
gigkeit der Berichtsstmkturen runter von
der Geschäftsführung bis zu den operati–
ven Einheiten, möglichst mit eingebauten
Dri l l -down Funktionen zur Verdichtung
und Selektion, sichert die Einheitlichkeit
des unternehmensübergreifenden Repor–
tings. Die mangelnde Integration der un–
ternehmenswei ten DV- lnfrastruktur ist
häufig der Kardinalvirus für ein uneinheit–
liches Berichtswesen. Aber auch mangeln–
de Disziplin bei der Definition der in den
Berichten verwendeten Begriffe kann Fehl–
interpretationen und gefährliche Fehl–
steuerungen zur Folge haben.
Wer wie der Control ler strukturelle Fehl–
entwicklungen in den Unternehmenspro–
zessen mögl ichst rechtzeitig erkennen
wi l l , ist auf ein funktionierendes Früh–
warnsystem angewiesen. Die Sicherstel–
lung funktionsfähiger Tools setzt daher
voraus, daß sich das Control l ing zum
systematischen Self-Control verpflichtet.
Nur wer als Navigator seine Instrumente
in Ordnung hat, ist für die Kursbestim–
mung geeignet. Diese Erkenntnis gilt weit
über die Schiffahrt und den Luftverkehr
hinaus. Erst ein funktionsfähiges Con–
trol l inginstrumentarium mit den skizzier–
ten Kernelementen Infrastmktur, Ziel-/
Planungssystem und Reporting schafft
dem Control ler die notwendige Sicher–
heit bei der Fixierung des Unternehmens–
kurses und den Freiraum für die betriebs–
wirtschaftl iche Beratung des Manage–
ments. Statt die meiste Zeit über meter–
langen Listen mit endlosen Zahlenkolon–
nen zu brüten, gewinnt er Freiraum für
entscheidungsunterstützende Problem–
lösungsexpertise. Während „Erbsenzäh–
ler" und „Bäumesitzer" Teil des Problems
sind, ist dieser Control ler Teil der Lösung.
Zusammenfassung
Die konstatierte zunehmende Komplexi–
tät der Fühmngsaufgabe korreliert mit
dem leicht nachvollziehbaren Wunsch der
Manager nach mehr Transparenz. Wer
führen wi l l , benötigt ein zuverlässiges
Navigationssystem, das ihm klare ent-
scheidungsunterstützendelnformationen
liefert;. In einer Zeit, in der sich das verfüg–
bare Wissen alle fünf jähre verdoppelt,
wi rd die Begrenztheit der menschlichen
Informationsverarbeitungskapazität da–
her zunehmend zum Engpaßfaktor im
Management. Die Ausrichtung der Unter–
nehmensführung an diesem Engpaßfak–
tor erfordert mithin die systematische
Generierung von Steuemngswissen durch
selektieren, verdichten, aufbereiten und
weglassen verfügbarer Informationen -
focussiert auf die Transparenz von Ko–
sten, Ergebnissen und Strategien.
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Zuordnung CM-Themen-Tableau
01
04
05
G
F
P
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