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Con t r o l l e r
magazin 2/99
Be r a t e r f ü r Me t hodene i nsa t z
- B r i ng t Me thodenkenntn i s e i n
- T r a i n i e r t Teammi t g l i ede r in der Me t hodenanwendung
Know l edge
Ka t a l y sa t o r des Ve r ände r ungsp r ozesses
- B r i ng t E r f ah r ungen zu r Ges ta l tung organi sator i scher
Ve r ände r ungsp r ozesse e i n (Pr o j ek t De s i gn ,
Mo b i l i s i e r u n g )
- Un t e r s t ü t z t be im Projektmanagement , auch be i de r
Imp l emen t i e r ung
- Mode r n i s i e r t Ab s t immung s - und
EntSche i dungsprozesse
- Ve rmi t t e l t i n Kon f l i k t s i t ua t i onen
- Förder t die T e ame n t w i c k l un g
Navigator
- L i efer t Best Pract ices
- Identiflzieit und steuert E i f er t en
SowohlAbb.
1 als auch
Abb. 2 sind
auf
allge–
meine Bera–
tungsauf–
gaben bezo–
gen,
geben
aber gerade
die
Essenz
eines
ge–
mischten in–
ternen / ex-
t e r n e n
Teams wie–
der
Abb. 1: Rollen externe Berater nach dem Lean
Consulting-Konzept
Projektes: Wenn Sie SAP nutzen, wenn
Ihr Team mit SAP selbständig umgehen
kann, dann fragen Sie sich (und andere
Kollegen) bitte, warum noch Berater im
Hause sind. Haben diese etwas falsch
gemacht? Halten sie sich an ihren Pro–
jektfunktionen fest? Hat der Transfer nicht
geklappt? Oder wol len Ihre Leute (oder
Sie als Manager!) nicht alleine laufen?!
4. TEAM-BESETZUNG
Wenn eigene Leute frühzeitig und flä–
chendeckend einbezogen werden sollen
und Berater unersetzl ich s ind. . .
Wenn das ganze ohnehin teuer ist und
den ganzen Betrieb
Geschäl t . sf thrung
Mi tt leres
Management
Sachbearbei ter
Externer
Berater
Veränderungs -
work-shop
Ausb i l dung
interner
For tschreibung v on V i s i o n und Strate–
gie, begleitet durch externes Coach i ng
Intermi tt ierend: Coach i ng , Con t r o l l i ng der Umset zung , Kn ow - h ow - T r an s f e r
Abb. 2. Ausgewählte Elemente eines
Umsetzungskonzepts
• alle wicht igen Leute in die Entschei–
dung einzubeziehen
• das Projekt zügig durchzuz iehen, in–
dem das Know how genutzt wi rd und
an die Internen übertragen wi rd .
TVotzdem müssen Sie akzeptieren, daß
Sie im Groben zumindest das Doppelte
der Lizenzkosten an externer Beratung
ausgeben. Zu dieser externen Beratung
kommt noch einmal derselbe interne
Aufwand für die interne Umsetzung!
Deshalb achten Sie auf „lean
Consulting"
gerade im SAP-Umfeld. Berater
• sollen so versiert sein wie verspro–
chen. Der persönl iche Lebenslauf
zählt, nicht der große Name;
• schlagen gern Vor - , Zusatz- und Nach–
lauf „Projekte" vor . Bestimmen Sie
den Projektumfang und die Projekt-
intensitäti
• wol len ihre Projekt- und SAP-Ein–
führungsmethoden verkaufen. Schall
und Rauch, zumindest, wenn Sie nicht
im dezentralen Großkonzern sind.
M. E. reichen die installierten Imple-
mentat ions Guides innerhalb des
R/3 Systems (ASAP ab Version 4.0);
• streiten sich gern untereinander über
Methoden/Werkzeuge auf Ihre Ko–
sten, wenn Sie mehrere Beratungs–
firmen einsetzen. Am besten ist das
Essen aus einem Restaurant. Wenn
die Kapazität nicht reicht, bestimmen
Sie den „Chef-Koch";
• machen sich gern unersetzl ich, in–
dem sie mit „ihren" Anwendern eine
Dauerbeziehung eingehen. Überneh–
men Sie den Benutzerservice, ggf. am
Anfang mit „Berater-Back office".
Und nicht zuletzt die Fragen
am
Ende des
d u r c h e i n a n d e r
b r i ng t (Bus i ness
reengineering). . .
Dann sollte man es
lassen oder richtig
tun . Richtig heißt
vor allem das richti–
ge Team. Das be–
ginnt
•
mit dem Mana–
gemen t
als
L e t z t v e r a n t –
wo r t l i che , die
sich selbst iden–
t i f i z i eren und
andere control -
len und steuern
• Control ler, der
aufpaßt, daß
Ziele, Methoden, Leute und Kosten
nicht aus dem Ruder laufen und „Be–
scheid" sagt
mit dem Steuerungsgremium, das
Interessen ausgleicht, die Diskussion
ermögl icht, aber den Kurs vorgibt .
Hier werden zwischen „schwach" und
„stark" (Management ) , „schwammi g"
und „klar" (Ziele),
„Zickzack"
und „gera–
de" (Prozesse und Projektmethoden) die
entscheidenden Schlachten geschlagen:
• Einbindung aller in die Ziele und
Aufgaben
•
Projektteam
• Projektbudget.
Und hier können Sie als Unternehmer
nur selbst in die Pilotenkanzel. Wenn das
Projekt so wicht ig ist, kann ich nicht den
Projektieiter
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