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Controller magazin
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der richtigen Praxis aus ihrem Branchen–
umfeld. Damit habe ich die Mindestmen–
ge Beratung deklariert: „der Berater als
Fachkraft".
^
3.1 Die omnipotente Beraterfirma
„Ich kauf mir einfach Fachwissen" in be–
liebiger Menge ist das andere Extrem.
Das habe ich gerade nicht empfohlen. Ein
Szenario zum Mißerfolg ist folgendes:
Der Beg inn
Der Vorstand hat sich für SAP R/3 ent–
schieden. R/3 ist teuer und die eigene DV-
Mannschaft weiß sowieso zu wenig von
R/3, der Vorstand noch weniger Also
werden die großen Beraterfirmen ange–
schrieben. Die beste Präsentation ge–
winnt , am besten mit einem „General-
Contractor" der für Hardware, Software
und Einführung ein „Rundum-sorglos-
Paket" anbietet. Das ganze zum Festpreis
mit ein paar „kleinen" Ausschlüssen, die
nach Aufwand abgerechnet werden. Vor–
stand und Controller sind glückl ich, das
Ganze läßt sich prima kalkulieren.
Das Ende
Business Reengineering beginnt und läuft
und läuft und läuft. Die Rechnungen lau–
fen und laufen. Die Termin- und Kosten–
pläne geraten aus dem Ruder und nie–
mand im Unternehmen versteht warum.
Die Konsequenz
Sie als Unternehmer, als Vorstand, als DV-
Verantwortl icher und nicht zuletzt als
Controller müssen SAP vom Grundsatz
her verstehen, bevor Sie es einführen. Sie
müssen auch den Unterschied zur bishe–
rigen klassischen Software-Einführung
wissen und gestalten.
Frühere Software
SAP
Installation
Training der Entscheider
Ergänzungen
Businessprozcß-
recnginccring (BPR)
Schnittstellen
Konfiguration
Training
Changc Management
Training
Das heißt, Sie müssen erst einmal sich
selbst in SAP schlau machen, bevor Sie
einen SAP-Software- oder Beratungsver–
trag unterschreiben. Denn BPR und Chan-
ge Management betrifft nicht Ihre Soft–
ware oder DV-Mannschaft , sondern be–
trifft Ihr gesamtes Unternehmen, Ihre
Geschäftsprozesse, Ihren Erfolg und Ihre
Existenz.
Das heißt, daß die Entscheidung für ein
R/3-Projekt getragen werden muß von
•
Vorstand/Geschäftsführern
• Abtei lungsleitern
j
• Key Usern
• DV-Abtei lung.
Und zu einer Entscheidung gehört (im–
mer noch!) Wissen.
Und erst mit diesem Wissen über SAP
und SAP-Einführung sollten Sie die geeig–
neten Berater auswählen, sowohl von
der Qual ität als auch von der Quant i tät .
3.2 Der Beratermarkt
Dabei ist es von Nutzen,
daß die SAP AG
s ich als Sof tware-Herstel ler versteht
u n d n i cht als Be ra t ungsun t emehmen .
Sie berät selbst in der Akquisi t ionsphase
und bei Schlüsselprojekten, aber sie über-
läßt den breiten Markt
• Globalen Logo-Partnern (für die Groß–
unternehmen)
• Nat ionalen Logo-Par tnern (für die
Großunternehmen)
• Sys temhäusern für den konzern –
unabhängigen Mittelstand (so bis 500
Mio Umsatz)
• Implement ierungspartnern als regio–
nale oder branchenbezogene Unter–
stützung.
Aus dieser Palette können Sie nun - auch
in Kombination - wählen:
• reine Fachkompetenz zu best imm–
ten Themen
• zeitlich begrenzte Kapazitäten für ei–
nen bestimmten Zei traum
•
Projektbegleitung bei BPR
und R/3 - lmp l emen t i e -
rung
•
Projektverantwortung bis
hin zur Generalunterneh-
•3
merschaft.
Wählen können Sie jedoch nur,
wenn Sie das SAP-Geschäft ver–
stehen, also sollten Sie sich vor –
her selbst schlau gemacht haben.
Ich kann und will hier keine Pauschalemp–
fehlung geben.
Als SAP- Implement ie-
rungspar tner bin ich dafür ,
daß Sie die
„Kleinen" nicht vergessen. Sie liefern uner–
setzliche praxisbezogene, lokale Unter–
stützung und sind zudem preiswerter und
flexibler als die „Großen". Ein R/B-Pro–
jekt im Großunternehmen veriangt je–
doch auch entsprechende „Power", und
die kann ein 25-Berater-Unternehmen wie
meines gar nicht leisten. Aber bedenken
Sie auch bitte, daß nicht alle „Großen"
alles können und immer die richtigen
Berater zur Verfügung haben. Konse–
quenz aus meiner Sicht:
• Nicht nur die Firma, sondern vo r al–
lem die Beraterpersönlichkeit einkau–
fen, vo r allem bei Projektleitungs–
funkt ionen und SpezialWissen
• Nur Beratungsfirmen nehmen, die
SAP-Fachleute in Ihrer Branche, Ihrer
Region haben und Ihr R/3-Projekt
wei tgehend mit eigenen Leuten be–
setzen können.
3.3 Die Beraterrolle im Projektteam
Wie we r den Sie die Berater wi ede r
los?
Schon bei der ersten externen Besetzung
sollten Sie sich klar sein:
• es ist nur ein befristeter Engpaß, der
sich von selbst nach X Wochen erle–
digt
• ich besetze den Job parallel mit mei–
nem Mitarbeiter X, dami t dieser nach
der Projektphase Y selbständig wei –
termachen kann
• es ist nur eine Projektfunktion, die bis
... erledigt ist (z. B. Trainer, Termin–
verfolgung) .
Das heißt zweierlei :
• Berater müssen nötig sein
• Berater müssen wieder überflüssig
werden.
Das ist trivial, aber nicht selbstverständli–
che Praxis. Positive Beraterfunktionen, von
Prof. Reineke als „lean
Consulting"
im Un–
ternehmensberater 1 / 1997 (S. 12f.) defi–
niert (siehe Abbi ldungen nächste Seite).
3.4 Berater richtig nutzen
Wenn Sie als Controller zu recht unter–
stellen, daß fremde Berater mindestens
dreimal mehr kosten als Ihre eigenen
Leute, dann müßten sie als rares Gut
effizient genutzt werden - wenig, inten–
siv, kurzfristig und für klar umrissene
Aufgaben und Zeiträume,
•
ums i chvo rde rEn t sche i dungsch l au
zu machen und
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