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Controller magazin
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ersten Artikel viel über Macht und Men–
schen geschrieben und behaupte weiter–
hin, daß gescheiterte SAP-Projekte (wie
viele Revolutionen) meist schon am An–
fang scheitern, d. h. am halbherzigen
Wollen in der Management -Ebene, an
halbherzigen Zielen und unklaren Bud–
gets und an der halbherzigen Umset–
zung. Das betrifft alle
• die Unternehmer und Manager , die
nach dem Be c kenbaue r - P r i n z i p
(„schau'n wi r mal") ihrem DV-Leiter
seine SAP-Spielwiese gönnen wol len,
• die Control ler / DV-Leiter, die „denen
da oben" mit geschönten Budgets
und Zeitplänen und „denen da un–
ten" mit pauschalen Zusagen (alles
wie gehabt, nur besser mit SAP) eine
heile Welt vorgaukeln.
So können Sie keine flächendeckende
Umstellung des Unternehmens beginnen,
sondern nur mit
• einer prägnanten und mitreißenden
Zielstellung
• einem richtig zusammengesetzten
Projektteam
• Sponsoren, Macher und Multipl ika–
toren, die das Ziel verkaufen und das
Team unterstützen.
2. ZIELSTELLUNG UND „VISION"
„Willst Du ein Schiff bauen, rufe nicht
Männer zusammen, um Holz zu bes chaf-
fen und Werkzeuge vorzuberei ten, son–
dern lehre sie die Sehnsucht nach dem
weiten, endlosen Meer " (Antoine de Saint-
Exup6ry)
Es gibt sicherlich ein technologisches Ziel.
SAP ist das erste und einzige vol lständige
System, das die folgenden Ziele jeder
generellen Software-Neuorientierung er–
reicht:
• vo l l e I n t eg r a t i on de r S y s t eme
„realtime"
• Abdeckung der gesamten Standard-
Abwicklung eines Unternehmens
• Stand der Technik mit Offenheit zu
anderen Systemen
• Funktionale Integration der PC-Welt
• Graphisches User Interface (GUI)
Aber . . . SAP ist kein Ziel, sondern es ist ein
Werkzeug. Und ... wenn Sie persönl ich
DV-verantwort l ich und/oder SAP begei–
stert sind, dann ist das schön, aber inter–
essiert kaum einen.
Ziele müssen Visionen sein!
Visionen können posi t iv sein:
• wi r wol len den besten Kundenservice
durch eine prozeßorientierte DV-Ab-
wicklung sicherstellen
• wi r wol len viel besser über die exter–
ne und interne Welt Bescheid wissen,
um richtig zu handeln
• wi r müssen Kostenführer im Wettbe–
werb werden, wenn wi r bestehen
wol len
• wi r waren gut , wi r sind gut und wol –
len die besten werden!
Ich persönl ich glaube allerdings eher an
kritische Anstöße:
• Das jähr 2000 / der Euro zwingt uns
ohnehin zur Reorganisation der DV.
Wi r brauchen aber auch einen wirkl i –
chen Neubeginn!
• Wi r müssen unterschiedl iche Unter–
nehmensstrukturen / -Standorte /
DV-Systeme zu einem Ganzen zusam–
menfassen, sonst gehen wi r unter!
• Wi r müssen einfach überleben! Wi r
sind abwicklungs- und informations–
mäßig so schlecht, daß wi r daran
pleite gehen.
Diese positiven oder negativen Visionen,
ggf. in Kombination, dürfen nicht in der
Kantine oder im Konferenzraum vor sich
hin wabern , sondern sie müssen ein
Sturm im Unternehmen sein!
l eder i n der Fi rma muß w i s sen
• warum SAP eingeführt wi rd
• wie und wann SAP eingeführt wi rd
• was es für ihn bedeutet
• welche vortei le / Funktionen es gibt
• was es kostet.
Das allesim Groben und abgestimmt auf
die Empfänger, aber wenn Sie Akzeptanz
wol len und Multipl ikatoren brauchen,
müssen Sie sich verständl ich machen!
Der erste Multipl ikator muß der Vorstand
/ Inhaber sein! Wenn der bereits sagt,
„Warum wi r das machen, weiß ich auch
nicht" oder „Ich habe nur die Geldmittel
freigegeben" oder „Das ist einfach nötig,
SAP trägt man heute", dann knickt das
Projekt beim ersten Widerstand ein und
der Preis war Geld, verlorene Reputation
und viel vergebl iche Müh ' .
Es wi rd im Projektverlauf kritische Pha–
sen geben, im Projekt oder auch im Un–
ternehmen. Es wi rd Widerstände geben.
Lesen Sie dazu meinen ersten Artikel .
Der/die wi rkl ichen Entscheider im Un–
ternehmen müssen sagen:
• Ich habe die Vision und trage sie ins
Unternehmen!
• Ich verstehe die Gründe und die Funk–
tion und weiß warum wi r es wie ma–
chen und argumentiere mit jedem!
• Ich trage bewußt das Risiko (sofern
mich der Control ler auch richtig ge–
lotst hat)
• Ich stehe hinter dem Projekt, wenn es
Geschrei und Probleme gibt wegen:
> ungel iebten Veränderungen im
Prozeß
> daraus resultierenden Aufgaben-
/ Personalverschiebungen
> aufzulösenden Herzogtümern
oder Hierarchien
> Ignoranz und Dummhei t
> Geld- und Zeitverlusten.
Diese Vision, diese Kraft muß am Anfang
stark und groß sein, damit sie weiterge–
hen wi rd und sich zumindest so lange
hält, bis die ersten Projekterfolge konkre–
te Früchte br ingen.
Die E i n f üh r ung v o n
SAP
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ist eine
Revolut ion im u n d des Un t e r nehmens
u n d ... Revolut ionen b r auchen Vi s io–
nen u n d Vi s i onäre , die sie v e r künden .
3. BERATER-ROLLE
Über Projektorganisation ist viel geschrie–
ben worden. Von (fast) allen anderen Pro–
jekten unterscheidet sich ein SAP-Projekt
„nur" in zwei Punkten:
• Es ist unternehmensübergreifend mit
der Frage „Wie binde ich >a l l e< mit
ein und bleibe doch entscheidungs–
fähig?"
• Es ver langt einen Einsatz von exter–
nen Beratern mit der Frage „Was ist
die richtige Dosierung?"
Ich nehme die zweite Frage vorweg, denn
die Berater gehören zur späteren Projekt–
organisation. Ich nehme dami t auch die
Antwor t vorweg. Sie können auf exter –
ne Hi lfe be i einer R
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- E i nführung n i cht
ver z i chten . Selbst wenn es sich nur um
ein neues Modu l bei vorhandener R/3-
Umwel t handelt, um eine Umstel lung von
R/2 nach R/3 oder selbst bei wesentli–
chen Funkt ionserwei terungen. Es bleibt
das Delta im Praxiswissen. Alle Schulun–
gen dieser Welt ersetzen keine Praxis,
also brauchen Sie zumindest etwas ex–
terne Unterstützung. Diese aber bitte mit
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