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Controller magazin
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Für die abschl ießende Diskussion des so
vorformul ierten Zielmodells bietet sich
eine 1 • 2tägige Klausurveranstaltung mit
dem Gesamtvorstand an, in dem über
die endgültige Struktur der Ziele und die
konkrete Zahlenfestlegung entschieden
wi rd.
Wurde so der Zielkatalog vom Vorstand
beschlossen, kann in der nächsten Phase
jeThema die entsprechende Maßnahmen–
konzept ion vorgenommen werden, [e
definiertem Marktthemenfeld, resp. als
untersuchungsrelevant definiertem über–
greifenden Prozeßthema werden hier
Workshops mi t den jewei l ig betei l igten
Bereichen durchgeführ t . In einem sol–
chen Workshop wi rd den Führungskräf–
ten in einer kurzen Präsentation die Pro–
jektphilosophie sowie das Zielmodell vor–
gestellt, le nach Strukturierung des Pro–
jektes übernimmt das Kernteam des Pro–
jektes nun eine aktive Rolle, in dem es z.
B. erste Reengineering-Hypothesen vor–
stellt, oder es konzentriert sich auf eine
moder ierende Rolle und übedäßt die
Maßnahmenformul ierung den Verant–
wort l ichen. In jedem Falle sollte das Kern–
team nach Abschluß der Maßnahmen–
formulierung eine Einschätzung abgeben,
inwieweit die formulierten Ideen eine Ziel–
erreichung ermögl ichen. Das Gesamtpa–
ket kann dann als Abschluß der Maßnah–
menphase noch einmal dem Vorstand
vorgelegt und hier entschieden werden.
In der anschl ießenden Umsetzungspha–
se übernimmt das Kernteam sowohl eine
Projektcontrolling- als auch eine Unter–
stützungsfunktion. Neben der permanen–
ten Verfolgung der Maßnahmenreal isie–
rung, der Überprüfung der Annäherung
an die gesetzten Zielwerte und ihre Dar–
stellung vor dem Vorstand, beschreibt
das Kernteam z. B. die veränderten Pro–
zesse, übernimmt Moderationsfunktio–
nen zwischen Fachbereich und DV-Abtei –
lung oder Teilbereiche der Detailkonzep–
t ion von Maßnahmen. Gleichzeitig sollte
das Kernteam sicherstellen, daß das Ziel–
modell und seine Parameter dv-technisch
abgebildet werden, so daß eine Weiter–
führung der Philosophie auch nach Pro-
jektabschluß die Bank in zukunftswei –
sender Form unterstützen kann.
3. Erfolgsfaktoren der Einführung
Daß die Durchführung eines solch um–
fassenden Projektes, ja „phi losophisch"
neuen Steuerungsansatzes eine innova–
tive und herausfordernde Aufgabe dar–
stellt, bleibt festzustellen. Sie geht weit
über das heute meist noch übl iche Pro-
zeß-Reengineering und -Controlling hin–
aus. Entsprechend sorgfältig ist die Durch–
führung zu gestalten.
Wichtigster Erfolgsfaktor ist dabei sicher–
lich die volle Unterstützung durch den /
die für Control l ing und Organisation ver–
antwort l ichen Vorstände sowie den Vor–
standsvorsi tzenden. Nur wenn von die–
ser Seite dem Projekt eine hohe strategi–
sche Bedeutung und Priorität beigemes–
sen wi rd, kann die Umgestal tung in ge–
wünschter Form erfolgen. Hier sind gleich–
zeitig Stabilität und Entscheidungskraft
gefragt, um die gesetzten Zielwerte im
Projektverlauf auch gegen kontroverse
Meinungen aufrechtzuhalten und Pro–
blemdiskussionen in den einzelnen The–
men aufzufangen, die sich aus der oben
skizzierten bereichsübergreifenden Zu–
sammensetzung ergeben. Daß solche
Diskussionen letztlich gewollt sind, bleibt
dabei festzuhalten. Auch sollten im Zu–
sammenhang mit der Maßnahmenfor –
mul ierung Spielregeln definiert werden,
die verhindern, daß in zu starkem Maße
dv und investitionslastige Vorschläge
oder Aufgaben- und Personalverschiebun–
gen ohne Gesamteffekt für die Bank erar–
beitet werden. Klarzustellen bleibt wei –
terhin die Form der Quantifizierung der
erwarteten Potentiale. Auch hier hat sich
eine pragmatische Vorgehensweise in der
Praxis als angemessen erwiesen, bei der
im Grundsatz nur das Maßnahmenpa–
ket als ganzes bewertet wi rd (Ausnahme:
Vorschläge, die ein Invest i t ionsvolumen
> x DM erfordern). Hier ist das Experten–
team gefordert. Daß dieses mit hochka–
rätigen Insidern und Kennern der Situati–
on bei Vergleichsinstituten besetzt sein
sollte, bleibt als weiterer wicht iger Er–
folgsfaktor festzuhalten. Denn insbeson–
dere für die Zielformul ierungsphase ist
ein umfassendes Wissen um vorhande–
ne Daten im Haus, Mögl ichkeiten eines
externen Benchmarkings und Kreativi–
tät jenseits der Tagesdetails, gepaart mit
einer guten Portion Realismus, notwen–
dig, um dem Vorstand ein sinnvolles,
anspruchsvol les, aber doch letztlich rea–
listisches Zielsystem vorstel len zu kön–
nen, das mit Maßnahmen tatsächl ich
erreichbar bleibt. Für die Maßnahmen-
fest legungs-und Umsetzungsphase sind
vom Kernteam neben analytischer vor
allem Moderat ionskompetenzen gefor–
dert. Hier gilt es direkt bei der Projektkon–
zept ion auch darauf zu achten, daß ge–
nügend freie Kapazitäten im Organisati-
ons- & DV-Bereich vorgehalten werden,
um eine rasche Umsetzung der (über die
Spielregeln beschränkten) Organisations–
und Entwicklungsaufgaben zu gewähr –
leisten und entsprechenden Ausrede–
potentialen keinen Vorschub zu leisten
Sind diese Faktoren gegeben, zeigt sich
ein solches Target-Reengineering-Projekt
als Ausgangspunkt eines Innovations–
sprunges und Basis eines „Controlling
tomor row" , da die Entwicklung und das
permanente Update eines solchen Ziel–
modells („Balanced Scorecard") eine heu–
te für viele Banken noch bedeutende
Lücke schließt; eine Lücke, die man sich
in der Zukunft woh l kaum mehr wi rd
leisten können.
Fußnoten
1) Vgl . zur Interpretation des Hyperwet t -
bewerbs und der Unternehmensintel l i –
genz u. a. Bernet, B. „Künftige wettbe–
werbsstrategische Rahmenbedingungen
im Retail Banking" in Sparkasse 8/1997,
S. 349-351; Klimecki, R.G./Gmür, M. „Stra–
tegie und Flexibilität" in Zfo 4/1997,
S. 206-212
2) Das Konzept der „balanced score–
card" geht zurück auf „Kaplan, RS . /
Nor ton, D.R „Balanced Scorecard - Stra–
tegien erfolgreich umsetzen" Stuttgart
1997; der Begriff des Target Manage–
ments lehnt sich als analoge Erweite–
rung an das Konzept des Target Costing
(als zielorientierter Gestaltung der Eigen–
schaften, Erlös- und Kostenstruktur von
neuen Produkten) an; vgl . u. a. Bullinger,
H.j. und Lott, C.U. „Mi t Target Manage–
ment näher an den Kunden" in Office
Management 9/1997, S. 9-14. - Vgl . auch
die „einschlägigen" Aufsätze in diesem
CM-Heft Nr 2/99.
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Zuordnung CM-Themen-Tableau
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F
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