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magazin 2/99
ent sprechend we i tgehende Opt imie–
rungs -Maßnahmen definieren und diese
raschest mögl ich in gelebte Unterneh–
mensrealität umsetzen.
Ein
solches Target-Reengineering-Projekt
setzt mit anderen Worten hinter den bis–
herigen Einsparprojekten der Bank auf
und nutzt die hierbei erzielten Erfahrun–
gen, d. h. die im Normalfall vorhandenen
Prozeßbeschreibungen, Zei twerte, ge–
planten Maßnahmen, aber auch
das oft–
mal ig vo r handene Wi ssen um b i sher
ni cht realisierte Vorschläge, Widerstän–
de u. ä.
Ergänzend läßt sich im Bankbe–
reich
im Normalfall auf ein umfassendes
Controlling-Datenmaterial zurückgreifen,
z. B.
Kundensegment -Deckungsbe i t rä –
ge, Produktkosten- u n d Kundenzuf r i e -
denhe i t s -Ana l ysen
etc. Ausgehend von
diesem Wissenschatz verzichtet das Tar–
get-Reengineering-Projekt auf langwieri –
ge Untersuchungen des Ist-Zustandes
und konzentriert sich in einem dreistufi–
gen Vorgehensmodel l auf
1) die Aufstel –
lung u n d Verabsch i edung des Zielmo–
del ls, 2) die Maßnahmen f o rmu l i e rung
u n d 3) die sorgfältige Umset zung .
Da–
bei nimmt die Umsetzungsphase bei ei–
ner mittleren Bank mit z. B. 8 Monaten
Zweidrittel der Zeit in Anspruch, wäh–
rend Zielkatalogformulierung mit z. B.
einem und Maßnahmenkonzept ion mit
z. B. zwei Monaten kurze, aber entschei–
dende Vorläufer darstellen.
Projekt-Team-Arbeit zu Zielfindung,
Maßnahmenplanung und Umsetzung
Zur Durchführung wi rd ein entsprechen–
des Projektteam aus kompetenten Ex–
per ten mi t Organi sat ions - und Con –
trollingerfahrung gebildet. Dieses Team
sichtet in der Zielformul ierungsphase in
enger Abst immung mit dem Vorstand
das vorhandene Datenmaterial und ggf.
vorhandene zusätzl iche externe Bench–
marks. In dieser Phase gilt es sodann, die
Themenbereiche festzulegen, die in das
Target Reengineering einzubeziehen sind.
In der Praxis hat sich hier ein kombinier–
tes Vorgehen als sinnvol l erwiesen. Einer–
seits sollten die unterschiedl ichen Front–
bereiche (des z. B. Retail- oder Private-
Banking) als separate Themenfelder auf-
gefaßt werden. Gleichzeitig bietet es sich
aber auch an, die ggf. vorhandenen zen–
tralen Abwicklungseinhei ten (z. B. eine
Kredi tabwicklungsabtei lung/den Zah–
lungsverkehr etc.) sowie die entsprechen–
den Marketing- und Geschäftsfördemngs-
einheiten mit den Frontstellen in einen
einheitlichen Themenkomplex zu inte–
grieren. Gemeinsam müssen alle Betei–
ligten
so ein Ziel (z. B. e i nen anspruchs –
vo l l en Cost - Income-Rat io-Wer t )
errei–
chen. Damit wi rd sichergestellt, daß auch
die in klassischen Einsparprojekten typi –
scherweise
„ unges cho r en " davon kom–
menden „E l f enbe i nturmabte i l ungen"
in die Ergebnisverantwortung mit einbe–
zogen werden und andererseits - durch
die Überwindung von Abtei lungsgrenzen
- die Themenbereiche eine genügende
Weite erhalten, die eine umfassende Neu–
organisation erst ermögl ichen. Voraus–
setzung bleibt, daß in Einheiten, die für
mehrere Frontbereiche arbeiten, die an–
teilig benötigten Personalkapazitäten und
Prozesse im
Vorfeld ermittelt wurden.
Ergänzend zu den so definierten
„Markt–
themenfeldern" hat sich in der Praxis die
zusät z l i che Themat i s i erung v on
be –
r e i chsübe r g r e i f enden Pr ozessen
als
sinnvol l erwiesen (wie z. B. Personalbe-
schaffungs-Z-abrechnungs-Prozeß; Ein-
kaufs-ZRechnungsprüfungs-Prozeß; aber
auch den z. B.
Cont rol l ing- u n d Wis-
sensmanagemen t - P r ozeß
oder auch
Pragmatisches wie den
Postversand-Pro-
zeß).
Hier geht es um die bankweite Ein–
bindung von Nutzern, hauptamt l ich das
Thema betreuenden und/oder Einheiten,
die sich Teilbereichen eines Themas zu–
wenden. Gemeinsam müssen auch sie
für ihren Themenbereich eine entspre–
chend anspruchsvol l formulierte Zielvor–
gabe
durch die Entwicklung und Realisie–
rung von Maßnahmen in einem definier–
ten Zei traum erreichen. Die konkrete
Auswahl dieser übergreifenden Prozeß-
themen kann sich an Sach- und Personal–
kostengrößen, aber auch emotionalen
Faktoren (Gerechtigkeit/Erfahmngen aus
bisherigen Projekten über z. B. resistente
Bereiche etc.) ausrichten.
Für alle Themenbereiche muß das Kem-
team ent sprechende Kennzah l en auf–
berei ten u n d Reeng i neer i ng -Hypothe -
sen aufstel len. Dies kann nur in engster
Abst immung mit dem verantwort l ichen
Vorstand / Vorstandsvorsi tzenden erfol–
gen. Eine typische Top-Kennzahl für die
Marktthemenfelder ist in der Praxis häu–
fig die Cost - Income-Rat io ode r der
DB
pro Mi tarbei terkapaz i tät . Sie lassen sich
auf der Produktivitätsseite konkretisie–
ren in z. B. Fallmengen pro Mitarbeiter (z.
B. Kreditanfragen, Kredit-ZPassivkonten-
bestand) oder Zielkostenwerten für TVans–
aktionen und Produkte; auf der Investiti-
onsverwendungssei te bieten sich z. B.
Nut zungs raten von best immten Ver–
tr iebswegkomponenten (z. B. Call-Cen-
ter-/SB-Banking-Raten u. a.) oder Ausla–
stungsgrade an; auf der Ertragseite sind
z. B. Neukundenraten, durchschnittl iche
Kundeneriöse u. ä. mögl iche Größen, die
in das bankspezifische Zielraster je nach
erkanntem Bedarf einbeziehbar s ind.
Abbi ldung 3 zeigt einige weitere - teil–
weise auch qualitative - Kennzahlen, die
z. B. für den Verkaufsprozeß untersucht
und ggf. mit anspruchsvol len Werten in
den Zielkatalog aufgenommen werden
könnten.
Beratungszeiten/Abschlußquoten im internen/externen Vergleich
Beurteilungen der Beratungs-ZLösungsqualität durch unabhängige
Dritte/Mystery-Shopper-Akfionen
Beurteilungen der Beratungs-ZLösungsqualität durch Kunden
Grad der technischen Unterstützung der Beratungsprozesse
Grad der Dokumentation der Beratungsergebnisse/gewonnenen
Zusatzinfomiationen
Mitarbeiterzufriedenheit mit Untersfützungsmaterial
Beurteilungen des Produktportfolios ausgewählter Kunden auf
Kundennutzen
Akquisitionsraten
Es gilt klare Wege zu finden, den alten Kunden mehr zu verkaufen,
neue Produkte mit besseren Eigenschaften
tatsächlich zu vermarkten und neue Kunden zu gewinnen
Abb. 3
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