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Controller magazin
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5. Prüfstein: Ebenenspezifische Ent-
wicldung der Leistungsgrößen
Zentrale Aufgabenstellung eines
Perfor–
mance Measurement Systems ist die
Kommunikation der Strategie. Dieser Auf–
trag geht dabei deutlich über eine trans–
par en t e Da r s t e l l ung der s t rateg i e –
bezogenen Erfordernisse für die erste
Hierarchieebene hinaus. Im Zweifelsfall
sollte diese ohnehin der Personenkreis
sein, der am umfassendsten über die stra–
tegische Ausr ichtung als Ergebnis
der
durchgeführten Strategiegespräche infor–
miert ist
Ideal typi sch sol l ten nach Vor –
lage eines Performance Measurement -
Systems v on der Geschäf tsführung bis
z um Pförtner alle Mi tarbei ter wi ssen,
welche leistungsbezogenen Konsequen–
zen die verabschiedete strategische Aus–
richtung auf ihre jeweilige persönliche
Aufgabenstellung hat. Dies bedeutet nicht,
daß alle Mitarbeiter vol lständig über
die
strategische Ausrichtung informiert sein
müssen. Der eigentliche Anspruch und
die eigentliche Erwartungshürde ist es
f o l g l i ch , für die e i nze l nen Ebenen
Leistungsgrößen zu entwickeln, die im
Rahmen der jeweiligen Aufgabenstellung
im Einklang mit der generellen Strategie–
aussage stehen. Ein sehr anschauliches
Beispiel hierzu stammt von Goui l lart/
Kel l y l Hieraus gehen überzeugend die
leistungsbezogenen Konsequenzen her–
vor , die sich für die jeweiligen Stellen im
Hinblick auf einen definierten Leistungs–
anspruch ergeben (siehe Abb. 1).
6. Prüfstein: Verknüpfung von Lei–
stungsgrößen und Leistungsbewertun–
gen der Führungskräfte/IMitarbeiter
Die Auseinandersetzung mit Fragestel–
lungen zum Performance Measurement
erfolgt bisher nahezu unter vol lständi –
ger Vernachlässigung der Anbindung an
ein Anreizsystem. Wenn insbesondere
die Leistungsindikatoren von Führungs–
k r ä f t en
n i ch t
mi t
den
neuen
We t t b ewe r b s a n f o r d e r u n g e n
b z w .
Geschäftspr ior i täten übereinst immen,
werden sie die Organisat ion daran hin–
dern, Vortei le zu entwickeln. Im Zweifels–
fall werden alte Leistungsindikatoren
über neue siegen, denn meßbare Grö–
ßen, nicht Ziele, entscheiden über Beför–
derungen und Gehälter. Dies erfordert
allerdings in vielen Organisat ionen ein
deutliches Umdenken bei der Festlegung
von var iablen Vergütungsbestandtei len.
Werden lediglich die Ziele, nicht aber die
Leistungsindikatoren geändert, bleibt der
Status Quo erhalten. Globale Kriterien
bei der F i ndung des v a r i ab l e n
Vergütungsantei ls stehen dabei für Füh
rungskräfte unterhalb der Ebene Ge
schäf tsführung/Vorstand regelmäßig in
einem zu indirekten Zusammenhang zur
Tagesarbeit, um gezielt Leistungsanrei –
ze vermitteln zu können.
7. Prüfstein: Transparente Darstellung
der Leistungsgrößen und ihre Ent–
wicklung
Visualisierung ist die (bildliche) Darstel–
lung von Informationen und dient letzt–
lich der Beschreibung, Steuerung und
Kontrolle von Maßnahmen. Sie bewirkt
eine größere Transparenz der Ziele, Pro–
zesse, Leistungen sowie Veränderungen
und führt damit zu einer höheren Mot iva–
tion und zu einer stärkeren Identifikation
mit der jeweiligen Aufgabenstellung.
Die
Vi sual i s ierung schafft du r ch die Dar–
stellung des Zielerreichungsgrads und
weiterer Informationen die Voraussetzung
zur anschaul ichen (Eigen-)Bewertung des
Mitarbeiterverhaltens. In der betriebli–
chen Praxis setzt sich als Instrument der
Visualisierung zunehmend die sogenann-
te Cockpit-Darstellung durch. Sie kann
die Leistungsgrößen einer Balanced Sco–
recard oder anderer Systeme (z. B. Skan-
dia Navigator) visualisieren und u. a. durch
Angabe von Ziel -/Budgetgrößen sowie
Vergleichswerten zur Vorperiode dyna–
misiert werden. Zudem wi rd eine trans–
parente Darstellung der gegenseitigen
Abhängigkeiten zwischen den einzelnen
kritischen Erfolgsfaktoren und deren He–
belwirkung hinsichtlich der monetären
Ergebnisse ermögl icht (siehe
Abb.
2)\
Resümee
Eine Zusammenstel lung von Prüfsteinen
für die Entwicklung eines Performance
Measurement -Systems kann natür l ich
kein Ergebnis im Sinne eines in sich kon–
sistenten Steuerungssystems garantie–
ren. Der Anspruch kann sich nur darauf
beziehen, robuste Or ient ierungspunkte
für die Umgehung von Stolpersteinen
bereitzustellen. Entscheidend ist es letzt–
lich aber, frühzeitig eine klare Vorstel –
lung mit allen Beteiligten zu entwickeln,
welche Anforderungen sie an ein Perfor–
mance Measurement-System stellen. Nur
dann kann der Control ler wei tgehend
ohne die Sprunghaftigkeit von Tageszu–
fälligkeiten und - gegebenenfalls - unter
gezielter Einbindung von Beratern das
„passende" Performance Measurement -
System entwickeln.
Fußnoten
'
Vgl . Klingebiel, 1996, S. 79ff.
= Vgl . Klingebiel, 1999.
'
Vgl . Goui l lart/Kel ly, 1995, S. 133.
* Vgl . Fickert/Anger, 1998, S. 59ff.
Literatur
Fickert, R. / Anger, C. (1998): Accounting -
Servicefunktion der Unternehmensführung,
io Management, 67. |g., Nr 3, S. 54-61
Gouillart, F |. / Kelly |. N. (1995): Business
TVansformation, Wien.
Klingebiel, N. (1996): Leistungsrechnung/
Performance Measurement als bedeutsamer
Bestandteil des intemenRechnungswesens, Ko
stenrechnungspraxis, 40. Jg., Nr 2, S. 77-84.
Klingebiel, N. (1999): Performance Measure–
ment. Grundlagen - Ansätze - Fallstudien,
Wiesbaden.
•
Controller - wohlbehalten in Sonthofen
sitzend
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