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Zuordnung CM-Themen-Tableau
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F
Controller magazin
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PERFORMANCE MEASUREMENT-
SYSTEME - PRÜFSTEINE DER
UMSETZUNG
von Norbert
Klingebiel,
Gelsenkirchen
Prof. Dr. Norbert Klingebiel vertritt den Bereich
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Con–
trolling/Rechnungswesen im Fachbereich Wirt–
schaft an der Fachhochschule Gelsenkirchen,
e-mail:
der
FAX 0209/9596-600
Mi t einer für den deutschsprachigen
Raum nicht untypischen Verzögerung
w i r d zwi schenze i t l i ch auch das Perfor–
ma n c e M e a s u r e m e n t b z w .
d i e
Balanced Scorecard als wei teres In–
s t rument des Cont rol l ing wah r genom–
me n .
Wä h r e n d a l l e r d i ngs be i der
Prozeßkostenrechnung als letzte beson–
ders hervorhebenswer te methodische
Einführung
noch deut l ich skept ische
St immen - vielleicht in ihrer Intensität
überzogen - begleitend wahrnehmbar
waren, sind diese für das Performance
Measurement bisher kaum erkennbar.
Skepsis kann zum einen als bewußtes
oder unbewußtes Bremsen von neuen
methodischen Entwicklungen negat iv
wi rken, zum anderen aber durch die kri–
tische Distanz und die in diesem Zusam–
menhang vorsicht ig vorgenommene Be–
wer tung durchaus auch einen posi t iven
Charakter haben.
Bei der Balanced Scorecard als einer
mög l i chen Ausp r ägung eines Perfor–
mance Measurement -Systems '
sind da
gegen zwischenzei t l ich
leicht eupho –
r ische Tenden z en
im Hinbl ick auf
ihre
Mögl ichkeiten und ihre Aussagekraft aus–
zumachen. Als Indikator für diese Ent–
wicklung
kann dabei auch ein zuneh–
mendes Angebot an Software gewertet
werden, mit dem die Ansprüche an ein
Pe r f o rmance Me a s u r eme n t - S y s t em
abgedeckt werden sollen. Eine Bewer–
tung dieses Software-Angebots soll an
dieser Stelle nicht erfolgen. Al lerdings
stellt sich hier die grundsätzl iche Frage,
ob Performance Measurement -Systeme
mit ihrem hohen Anspruch auf einen
o r g a n i s a t i o n s s p e z i f i s c h e n
Problemlösungsansatz und der Einsatz
einer Standard-Sof tware nicht einen
grundsätzl ichen Widerspruch bi lden.
Euphor i e ,
so zeigt es eine Vielzahl v on
Beispielen, ist bei der Bewertung neuer
Entwicklungen oder Instrumente
sel ten
ein guter Ratgeber .
Kurzfristig kann eine
solche Grundhal tung in der Unterneh–
mensführung allerdings einen
deut l i ch
spü r ba r en Hand l ungsd r uck be im Con–
trol ler er zeugen ,
sich auch gegenüber
diesem Instrument zu öffnen. Entweder
wei l er von der Vorteilhaftigkeit der Ein
führung überzeugt ist oder aus der Situa–
tion heraus einem Trend entsprechend.
Wenn die Unternehmensführung wieder–
holt in Fachzeitschriften oder in entspre–
chenden Gremien auf die mutmaßl ich
posi t iven Wi rkungen aufmerksam ge–
macht wi rd („Success Stories"),
bewi r k t
dies im Regelfal l Fragen an den Con –
t rol ler nach der Vol l ständigkei t u n d
Aktual i tät des jewei ls eingesetzten In–
st rumentar iums .
Bei näherer Betrach–
tung ist eine
Vielzahl
von Fachbeiträgen
z um
E i nsa t z
v o n
Pe r f o rmance
Measu r emen t - Sy s t emen vo l l s t änd i g
oder
zumindest mit
der
Unterstützung
v on Beratungsgesel l schaf ten erstel l t
worden. Hierdurch wi rd letztlich nur eine
Entwicklung widergespiegel t , wonach
auch im Control l ing Bereich die
E i nfüh –
r ung neuer Me t hoden z unehmend in
Zusammenarbe i t mi t Beratungsgesel l –
schaf ten erfolgt.
Zudem verfügen diese
eher
über die notwendigen Ressourcen,
um derartige Beiträge erstellen zu kön–
nen. Insgesamt sind solche Veröffentli–
chungen deshalb nicht zwangsläuf ig ne–
gativ zu bewerten, jedoch sollte von der–
artigen Publ ikationen nicht unbedingt
eine kritische Distanz zu der vorgestel l –
ten Problemstel lung und -lösung erwar–
tet werden.
Cont rol ler unter dem Ze i tdruck des
Tagesgeschäf ts u n d e i ngebunden i n
Sonderproj ekte
etc. können zwar versu–
chen, sich selbst in die Themat ik
des
Performance Measurement einzuarbei –
ten^; jedoch ist die entsprechende Fach–
literatur hierzu bisher schwerpunktmä–
ßig nur im anglo-amerikanischen Raum
erschienen, weshalb sie sich als wenig
überschaubar darstellt. Dies gilt insbe–
sondere dann, wenn Lösungsansätze
für
Öffentl iche Ve rwa l tungen
u n d
Non-Pro-
f i t O r gan i sa t i onen
gesucht we r den .
Grundsätzl ich gelten zudem die vorste–
henden Ausführungen auch dort : Die
Beratungsdominanz in diesem Themen–
bereich ist in den veröffentl ichten Beiträ–
gen unübersehbar . Eine weitere Alterna–
tive bietet die Inanspruchnahme eines
entsprechenden Seminarangebots, das
in einer Gesamtbewertung selten mehr
als eine
p r agma t i s che Pr ob l eme i n –
führung bietet und somit nur unzurei –
chend auf die Entwicklung einer eigen–
ständigen Problemlösung (Steuerungs–
system) vorberei ten kann.
Wenn sich die eigene thematische Einar–
beitung als (sehr) problematisch darstellt
oder sich die Literatur, wie auch das not-
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