Basic HTML-Version
Controller magazin
2
/99
1
Die Investitionen können mit Hilfe
der Balanced Scorecard anhand ih–
rer s t rateg i schen No twend i gke i t
priorisiert werden, indem hinterfragt
wi rd , auf welche Kennzahl die Inve–
stition eine positive Wi rkung hat und
mit Hilfe der Balanced Scorecard ge-
pri jft wi rd , wie stark die strategische
Bedeutung dieser Kennzahl ist (vgl .
Abbi ldung 4).
2
Da eine Balanced Scorecard ein ein–
deutiges Verständnis der darin aus–
gedrückten Strategie sicherstellt, ist
eine solche Scorecard auch ein her–
vorragendes Instrument , die Strate–
gie innerhalb einer Organisat ion zu
kommunizieren.
Über die Ursache-Wirkungs-Ketten er–
halten die Mitarbeiter eine kompak–
ten Überbl ick über den Wi rkungs–
zusammenhang der strategischen
und der operat iven Kennzahlen. So
können die Mitarbeiter ihre Stellung
im Geschäftsprozeß verstehen und
erkennen, wie sie mit ihren Akt ivi tä–
t en z u r Ums e t z u n g de r Un t e r –
nehmensstrategie beitragen können.
3 Die Kennzahlen der persönl i chen
Balanced Scorecard stellen eine ein–
deutig definierte und meßbare Ziel–
vorgabe dar, die aus den Kennzahlen
des Geschäftsprozesses abgeleitet
wi rd . Damit sind die Kennzahlen der
persönl i chen Balanced Scorecard
sehr gut als prozeßorientierte Ziel–
vorgaben geeignet und stellen somit
auch eine sinnvol le Basis zur Bemes-
- sung der Incentives dar.
4 Durch die Ursache-Wirkungs-Ketten
innerhalb einer Balanced Scorecard
sowie der Ableitung von Abtei lungs-
bis hin zu Mitarbeiter-Scorecards sind
Kennzah l en auch auf n i ed r i gen
Aggregat ionsstufen verfügbar .
5
Da die Kunden-Perspektive einer der
v ier Perspekt iven einer Balanced
Scorecard ist, finden sich expl izit kun–
denorientierte Kennzahlen, wie z. B.
Kundentreue oder durchschni tt l iche
Zeit zur Lösung eines Kundenpro–
blems, in der Scorecard.
6
Die finanzielle Perspektive ist nur eine
der vier Perspektiven der Balanced
Scorecard. Durch die drei anderen
Perspektiven finden sich ausreichend
sachzielorientierte Kennzahlen in der
Scorecard.
7
Die Balance zwischen Früh- und Spät–
indikatoren wurde als - gleichsam
def ini tor i sches - Me r kma l einer
Balanced Scorecard festgehalten. So
wi rd z. B. das Ziel der Kundentreue
nicht nur über den Antei l der Kun–
den, die im abgelaufenen Geschäfts–
jahr zur Konkurrenz gewechselt sind,
sondern auch über die in einer Befra–
gung erhobene Kundenzufriedenheit
gemessen.
8
Über die Ursache-Wi rkungs-Ketten
wi rd in der Scorecard eine Kausalket–
te v o n den S ymp t omen zu den
dah i n t e r l i egenden U r s a c hen ge–
knüpft.
9
Durch die Balanced Scorecard kann
die strategische Kontrolle gut unter–
s t ü t z t we r d e n , we i l sie die der
Geschäftsstrategie zugrundegelegten
Hypothesen über Ursache-Wirkungs-
Zu s amme nhän g e dokumen t i e r t .
Wenn sich keine Korrelation zwischen
den Ursache-Kennzahlen und den
Wi rkungs-Kennzahlen einstellt, zeigt
dies, daß die der Strategie zugrunde–
gelegte Theorie über den Weg zum
Erfolg nicht richtig ist. In diesem Fall
muß die Strategie überdacht und neu
entwickelt werden.
Dies zeigt, daß die Balanced Scorecard
ein Instrument ist, was durchaus geeig–
net ist, den Control l ingbedarf von pro–
zeßor ient ier ten Unt ernehmen , die in
schnellebigen Märkten agieren, zu dek-
ken. Durch die große Akzeptanz des Pro–
zeßmanagements in den Unternehmen
ist auch mit einer großen Diffusion des
Konzepts der Balanced Scorecard in der
Unternehmenspraxis zu rechnen.
Literatur
Butler, A. / Letza, S. R. / Neale, B. (1997):
Linking the Balanced Scorecard to Strate–
gy. In: Long Range Planning 2/1997:
S. 242-253.
Davenport , T / Short, |. (1990): The New
Industrial Engineering. Information Tech–
nology and Business Process Redesign.
In: Sloan Management Review Summer
1990: S. 11-27.
Evans, R B. / Wurster, T S. (1998): Die
Internet-Revolution: Alte Geschäfte ver–
gehen, neue entstehen. In: Harvard Busi–
ness Manager 2/1998: S. 51 -62.
Hammer, M. / Champy, |. (1993): Reengi–
neering the Corporat ion. A Manifesto for
Business Revolution. New York: Harper
Business, 1993.
Horväth, R (1998): Wissensmanagement
mit Balanced Scorecard. In: Bürgel, H. D.
(Hrsg.): Wissensmanagement . Schritte
zum intelligenten Unternehmen. Berlin:
Springer, 1998: S. 153-162.
Kaplan, R. S. / Nor ton, D. R (1996): Using
the Balanced Scorecard as a Strategie
Management System. In: Harvard Busi–
ness Review january-February 1996:
S. 75-85.
Kaplan, R. S. / Nor ton, D. R (1997): Balan–
ced Scorecard. Strategien erfolgreich
umsetzen. Aus dem Amerikanischen von
Horväth, P / Kuhn-Würfel , B. / Vogel-
huber, C. Stuttgart : Schäffer-Poeschel.
1997
Kaufmann, L. (1997): ZP-Stichwort Balan–
ced Scorecard. In: Zeitschrift für Planung
1997, S. 421-428.
Schmidt, U. (1998): Balanced Scorecard
- Von Kennzahlen zur Handlungssteue–
rung. In: Organisationsentwicklung
2/1998, S. 28-40.
Weber, |. (1998): Einführung in das Con–
trolling. Stuttgart 1998.
•
Zuo r dnung CM- Themen - Tab l eau
04
24
26
G
F
P
V g l .
z u m T h e m a a u c h Au f s ä t z e
von
* Herwig R.
F r i e d a g
Die Balanced Scorecardmit
Beispielen Bank und Automotive–
industrie
CM Nr. 4 / 98 , Seite 291 ff.
sowie
* Friedrich A.
F r a t s c h n e r
Balanced Scorecard als Weg–
weiser zur strategiekonformen
Ableitung von Zielvereinbarungen
CM Nr. 1 / 99 , Seite 13 ff.
122