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Controller magazin
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Sach –
ebene
Ze i t :
Finanz–
ebene
Monitoring auf der Finanzebene:
Entwicl<lungen auf der
Sachebene werden zu spät
erl^annt
Steuerung auf der Finanzebene:
Drehen an Stellschrauben hat
keine Wirkung auf die Sachebene
Abbildung 3: Probleme eines auf die Finanzebene beschränkten
Controllings
7
Das Controllingsystem muß Früh–
indikatoren enthalten, da es für
prozeßorientierte Unternehmen er–
forderlich ist, schnell zu reagieren.
8 Nicht nur die Symptome von Pro–
blemen, auch deren Ursachen
müssen im Controllingsystem
abgebildet werden.
Eine weitere Anforderung, die prozeß–
orientierte Unternehmen an ein Con–
trol l inginstrument stellen müssen, ergibt
sich erneut aus den turbulenten Umfel–
dern , in denen
sich prozeßor i –
ent ier te Unt er –
nehmen in der
Regel bewegen
bzw. die den Un–
t e r nehmen die
Prozeßor ient ie -
rung abgefordert
haben . So l che
Umfelder verän–
dern sich sehr
schnel l , so daß
auch die „Halb–
we r t s ze i t " v o n
Annahmen über
We t t b e w e r b s –
me c h a n i sme n
und daraus ab–
geleitete Strate–
gien sehr gering
ist. Man betrachte
nur die umwäl zenden Wi rkungen, die
das Internet auf die Wettbewerbsmecha-
n i smen
i n f o rma t i on s g e t r i ebene r
Branchen wie z. B. die der Finanzdienst–
leistungen hat (Evans/Wurster 1998).
Das Controllinginstrument muß
nicht nur die operative Kontrolle
(„Do we things right?"), sondern
auch die strategische Kontrolle
(„Do we the right things?") unter–
stützen.
Ist Balanced Scorecard für das Con–
trolling prozeßorientlerter Unterneh–
men hilfreich?
Unter Rückgriff auf die Darstellung des
Konzepts Balanced Scorecard kann für
die gerade herausgearbeiteten neun An –
forderungen relativ kompakt überprüft
werden, ob Balanced Scorecard ein Con–
trol l ing-Baustein für prozeßor ient ierte
Unternehmen sein kann.
Strategie des -
Unternehmens
Wirkung der Investition
Strategie
>tition|
Kennzahien
dec
Balanced
Scorecard
(Prozeßperspekt i ve)
•Dauer einer
Produktent–
wicklung
• Service–
fehlerquote
• Fertigungs-
durchlaufeeit
strategische
Relevanz
der Kennzahlen
Verbesserung
der Kennzahlen
durch die
Investition
^
Kennzahlen der
Balanced
Scorecard
(ProzedperspeKt i ve l
•Dauer einer
Produktent–
wicklung
•Service–
fehlerquote
• Fertigungs-
l|urchiau&»it
Investition!
Abbildung 4: Strategieorientierte
Investitionsbeurteilung
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