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Schließlich stehen auch die verschiede–
nen Scorecards eines Unternehmens in
einem solchen Ursache-Wi rkungs-Ver –
hältnis. Balanced Scorecards lassen sich
nicht nur für Unternehmen als Ganzes
aufstellen, sondern auch für Unterneh–
mensbereiche, Abtei lungen, Teams und
sogar für einzelne Mitarbeiter. Die in ei–
ner Scorecard einer Organisationseinheit
formul ierten Ziele sind dabei Mittel zur
Erreichung von Zielen, die in der Score–
card der übergeordneten Organisations–
einheit definiert wurden.
Di ese un t e r s c h i ed l i c hen U r s ache -
Wi r kun g s - Ke t t en im Kon z ep t der
Balanced Scorecard s ind zusammen–
fassend in Abbi ldung 2 skizziert.
Welche Anforderungen stellt das Pro-
zeßmanagement an ein Controlling–
instrument?
Um die A n f o r d e r u n g e n
p r o z eß -
orientierter Unternehmen an das Con–
trolling besser verstehen zu können, sei
zunächst ein kurzer Blick auf die Verän–
derungen in den Wet tbewerbsbedingun–
gen geworfen, die als Treiber der Prozeß-
orientierung wi rkten und die die Um–
felder p r ägen , in den s i ch p r ozeß -
orientierte Unternehmen bewegen.
Der erste Teil dieses Jahrhunderts stand
im Zeichen von Verkäufermärkten. Es
herrschte also eine Situation, in der die
Nach f r age das An g e b o t übe r s t i eg .
„Customers were more than happy to
buy whatever companies offered them.
Rarely did they demand high qual i ty and
Ser v i ce . A n y hou s e , an y ca r , an y
refrigerator were infinitely better than
non at al l" (Hammer/Champy 1993, S.
15 f.). In dieser Situation waren die Pro–
dukt ivi tät und die Stückkosten wichtig–
ste Zielgrößen. Für diese Ziele waren die
hierarchischen, funktional aufgebauten
und v on starker Arbeitstei lung gepräg–
ten Unternehmen gut geeignet. Das Ma–
nagement wa r in der Lage, das Unter–
controller magazin 2/99
S c o r e c a r d des Un t e r nehmensbe r e i chs
Finanzperspektive
Sc o r e c a r d des Gesamt un t e r nehmens
Finanzperspektive
Kennzahl 1
Kennzahl 2
>.iranlie(älle"
tdenheit It. Umfrage"
Kundenperspektive
Kennzahl "Kundenrentabilitar
Kennzahl "Abgewanderte Kunden"
• Kennzahl "Aufwand für Garanliefälle'
. Kennzahl "Kundenzufriedenheit It Unifrage"
Prozeßperspektive
Kennzahl 1
Kennzahl 2
Lern- und
Entwicklungsperspektive
Kennzahl 1
Kennzahl
2
Ursache-Wi rkungs -Bez iehung
Abbildung 2: Ursache-Wirkungs-Ketten
in der Balanced
Scorecard
119
nehmensgeschehen ausschl ießl ich auf
Bas i s e i n i ge r f i nanz i e l l e r Sp i t z en -
kennzahlen zu steuern.
In der zwei ten Hälfte des 20. Jahrhun–
derts drehte sich der Wi nd al lmähl ich.
Der Industrie gelang es schließlich im–
mer mehr, die zunächst unsti l lbar schei–
nende Nachfrage der Kunden zu decken.
So trat eine gewisse Sättigung ein. Die
Ve rkäu f e rmärk t e wande l t en sich in
Käufermärkte, die Ansprüche der Kun–
den wurden strenger. Zudem verschärf–
te sich der Wet tbewerb durch die einset–
zende Global isierung der Märkte be–
trächtl ich. Qualität wurde ein wichtiges
Kriterium, auch die Beherrschung des
Faktors „Zeit" und Flexibilität wurden zu
neuen Wettbewerbsdimensionen.
Die Unternehmen sehen sich also zuneh–
mend neuen Herausforderungen gegen–
über, die im Rahmen der traditionellen,
stark
arbe i t s te i l i gen
Funk t i ona l
Organisationen
schwer zu bewältigen sind: