Basic HTML-Version
Controller magazin
2/99
T o s u c c e e d
AnandaRy .
h o w shou l d
we appea r to
Our sha r e -
h oWe r s ? '
Financial
" T o a c h t e v e
Our Vi ston,
hOW StKHi U
w « a p p « a r to
Our
c u s i ome r » ? "
Customer
O b t « c f l v « McMUTM
T a f f l i l i
I f r t aü vM
Vision and
Strategy
T o sat tsfy
Our
s ha r ehoWe r e ,
a n d
c u s t ome r s .
¥rfia1
b u s l n e s s
p r o c e s s e s
mu s l w e
« x c e l a i r
Internal Business Process
T o a c h i e v e
Our Viston.
b ow wi l l w e
sus l a i n Our
aU l l t y 10
c h a n o e a n d
I m p r o v a r
Leaming and Growth
Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard (Quelle: Kaplan/Norton
1996, S. 76}
> Die zweite Gruppe dr i jckt für je–
des Unternehmen individuel l aus,
wodu r ch das Unternehmen einen
de f i n i e r t en Z i e lwe r t e iner Kern–
kennzahl erreichen wi l l . Hier sind
Kennzahlen wie „MTBF (Mean Time
between Failure) eines Produktes"
oder „Durchschni tt l ich erforderliche
Zeit zur Lösung eines Kundenpro–
blems" denkbar.
• Die interne ProzeBperspekt i ve
Die Kundenwünsche können nur be–
friedigt werden, wenn die Geschäfts–
prozesse des Unternehmens in der
Lage sind, entsprechend attraktive
Produkte oder Dienstleistungen her–
vorzubr ingen.
Die drei di rekt we r t schöp f enden
Geschäftsprozesse von Unternehmen
sind Entwicklung, Produkt ion sowie
Ve r t r i eb und Ser v i ce . Für diese
Prozeßtypen sollten aus den Kunden–
zielen Prozeßziele abgeleitet werden:
> Entwicklung: Hier ist die Zeitspan–
ne bis zur Entwicklung der nächsten
Produktgenerat ion ein Beispiel für
eine Kennzahl zur Messung v o n
Prozeßzielen.
> Produkt ion: Der Ausschuß-Pro–
zentsatz ist eine beispielhafte Kenn–
zahl zur Messung der Qual ität des
Produktionsprozesses.
> Vertrieb und Service: Das Ziel ei–
nes qual i tat i v hochwer t i gen und
schnel len Telefonservice-Prozesses
könnte z. B. über die Kennzahl „Antei l
der Kundenprobleme, die beim er–
sten Anruf gelöst werden" , gemes–
sen werden.
• Di e L e r n - u n d E n t w i c k l u n g s –
per spekt i ve
Diese Perspektive spiegelt die Not–
wendigkei t wider , die Infrastruktur,
in die die Geschäftsprozesse einge–
bettet sind und die diese nutzen, auf
die Prozeßziele auszur ichten und sie
we i t e r z u e n t w i c k e l n , im Di ens t -
leistungs- und informationszeitalter
treten Produktionsanlagen als bisher
wesent l i ches bet r i ebl i ches inf ra-
strukturelement immer mehr in den
Hintergrund und Mitarbeiter und In–
format ionssysteme werden zu den
entscheidenden Ressourcen der Un–
ternehmen, die es wei terzuentwik-
keln gilt, dami t diese auch morgen
noch geeignet sind, wet tbewerbs –
entscheidende Geschäf tsprozesse
optimal umzusetzen.
> Die wichtigsten Voraussetzungen
für den erfolgreichen Einsatz v on
Mi tarbei tern sind deren Mot i vat ion
und Qual ifikation.
Die Mot i vat ion und Zufriedenheit der
Mi tarbei ter kann über die Kennzahl
der F l uktuat i onsquot e gemessen
werden. Eine Kennzahl , die das Ziel
ausreichend qualifizierter Mi tarbei –
ter erfaßt, ist z. B. der Abdeckungs–
grad des heutigen Fähigkeits- und
Kenntnisprofils eines Mitarbeiters im
Hinbl ick auf das zukünftige Anfor–
derungsprof i l an diesen Mitarbeiter.
> Analog könnte das Ziel einer opti –
ma l en I n f o rma t i o n s v e r s o r g u n g
du r ch bet r iebl i che I nformat i ons –
systeme gemessen werden, indem
die Kennzah l einer „ I n f o rma t i on
coverage ratio" herangezogen wi rd ,
die den Abdeckungsgrad des Infor–
mat ionsangebots der Informations–
systeme im Vergleich zu den be–
nötigten Informationen ausdrückt .
V^ie aus den vorhergehenden Ausfüh–
rungen bereits erkennbar ist, stehen die
vier Perspektiven der Balanced Scorecard
nicht auf einer Ebene, sondern sind durch
eine Ziel -Mittel -Beziehung oder Ursache-
Wirkungs-Kette miteinander verbunden:
Die Ziele der finanzwirtschaftl ichen Per–
spektive können erreicht werden, wenn
best immte kundenbezogene Ziele er–
reicht werden. Diese werden wiederum
durch die internen Prozesse realisiert.
Die Mittel zum Realisieren der Prozeßzie–
le finden sich schließlich auf der Lern-
und Entwicklungsperspektive.
Ursache-Wi rkungs -Ket ten f inden sich
aber auch innerhalb einer Perspektive.
So stehen beispielsweise Kennzahlen der
beiden Gruppen der Kundenperspektive
untereinander, aber auch Früh- und Spät–
indikatoren eines Ziels in einem Ursache-
Wirkungs-Verhältnis.
118