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eines Autors oder Unternehmens, son–
dern auf Basis empi r isch bestätigter Zu–
sammenhänge abgeleitet wurden .
> Die bei den Befragten erzielten Ver –
besserungen sind stark von den Ein–
s a t z f e l de r n des P r o z eßko s t en –
managements abhängig. Deshalb
müssen vor Beginn der Implementie–
rung die
verfolgten
Z i e l set zungen
klar festgelegt und daraufhin die rele–
vanten
E i nsat z f e l der
ausgewähl t
werden
(zur
Auswah l der Einsatz–
felder vgl .
Stoi
1999, S. 240 f.). Die
verfolgten Zielsetzungen sind offen
unter den betroffenen Mi tarbei tern
zu kommunizieren. Der Einbezug der
Mitarbeiter sollte dabei so früh wie
mögl ich stattfinden, da diese bei der
Ermittlung der Prozeßstruktur eine
wicht ige Rolle spielen.
> Die
Schu l ung
der betroffenen Mitar–
bei ter ist für die Akzep t anz des
Prozeßkostenmanagements und die
Informat i onsqua l i tät der Prozeß-
interviews von hoher Bedeutung. Die
Mitarbeiter sollten vor oder späte–
stens während der Einführung ge–
schult werden. Auf diese
Weise
kön–
nen Rationalisierungsängste beseitigt
und das erforderliche Prozeßdenken
vermittelt werden. Da die Unterstüt –
zung der Unternehmensführung für
den Erfolg der Einführung eine ent–
scheidende Rolle spielt, ist diese be–
reits bei der Projektplanung durch
gee i gne t e
Schu l ung s -
u n d
Informat ionsmaßnahmen von den
Vortei len der Einführung zu überzeu–
gen. Dies kann sich auch positiv auf
die zur Einführung verfügbaren Res–
sourcen auswi rken. Die Führungs–
kräfte müssen als wicht igste Adres–
saten nach abgeschlossener Einfüh–
rung mit der Interpretation der Infor–
ma t i o n e n
des
P r o z eßko s t en –
managementsystems ver t raut ge–
macht werden. Nur dann ist eine sinn–
vol le und intens i ve Nu t zung zu r
Entscheidungsunterstützung zu er–
reichen.
> Der Er fo l g de r E i n f üh r ung des
Prozeßkostenmanagements steigt
mit der
Höhe des er faßten Antei ls
der Gemein- u n d Gesamtkosten
und
auch die
Einsatzbrei te
spielt eine
wicht ige Rolle. Abgebi ldeter Kosten–
anteil und Einsatzbreite sollten des–
halb nicht
zu
gering sein, da sonst die
Gefahr besteht, daß die Einführung
ohne große Ergebnisse versandet. Als
ausreichend kann ein abgebi ldeter
Gemeinkostenantei l von mindestens
50 % angesehen werden.
> Bei der
Prozeßanal yse
ist die Aus–
wer tung vorhandener Unter lagen
meist wenig hilfreich. Hier sind
Inter –
v i ews mi t den Prozeßbetei l igten
er
forderl ich. Dies ist eine sehr zeitauf–
wendige Aufgabe, für die ausreichen–
de Ressourcen einzuplanen sind. Die
ermittelte Prozeßstruktur darf nicht
zu komplex ausfallen, wobei der er–
forderliche Detai l l ierungsgrad stark
von den verfolgten Einsatzzielen ab–
hängt. Die Maßgrößen sollten in Zu–
sammenarbeit mit den Prozeßbetei–
ligten bestimmt werden. Bei der Defi–
nition ist darauf zu achten, daß die
erforderlichen Mengen einfach ermit–
telt werden können bzw. bereits be–
kannt sind.
> Bei der
Einsatzart ,
das heißt dem
G r ad
der
I n t eg r a t i on
des
Prozeßkostenmanagementsystems
in das interne Rechnungswesen, ist
zu beachten, daß sich mit einer Pilot–
studie zwar erste Einsatzerfahrungen
sammeln lassen, mit einem hohen
Einführungserfolg und großen Aus–
wi rkungen dabei aber nicht gerech–
net werden kann. Das gesamte Po–
t en t i a l
des
P r o z eßko s t en –
managements erschließt sich nur bei
laufendem Einsatz mit Integration in
die Kalkulation und Ergebnisrech–
nung. Bei einem parallelen Einsatz
zur bestehenden Kostenrechnung
besteht die Gefahr, daß gleiche Sach–
verhalte von beiden Systemen unter–
schiedlich beurteilt werden, was zu
Verwi r rung und Unzufriedenheit füh–
ren kann.
> Als
Einführungsst rategie
verspr icht
die gleichzeitige Einführung in allen
relevanten Funktionsbereichen grö–
ßere Aussichten auf Erfolg als ein
sukzessives Vorgehen. Dies gilt auch
für die erzielbaren Verbesserungen
beim Einsat z des Prozeßkos t en –
managementsystems. Deshalb soll–
te das Projekt in allen ausgewähl ten
Funktionsbereichen möglichst gleich–
zeitig initiiert werden.
> Die
I V - Umse t zung
stellt bei vielen
Unternehmen ein großes Problem
dar. Die Verwendung von Tabellen–
kalkulationen ist für eine Integration
in die bestehende IV des Rechnungs–
wesens nicht geeignet. Die Integrati–
on ist jedoch für eine erfolgreiche
und laufende Anwendung notwen–
dig. Am besten erreicht man sie durch
Verwendung der bestehenden Soft–
ware des Rechnungswesens. Hierbei
sind jedoch häufig Einschränkungen
bei der Umsetzung des Prozeßkosten–
managements in Kauf zu nehmen.
Desha l b so l l te
der
E i nsa t z v o n
S t anda r dso f twa r ep r oduk t en und
deren Integrationsfähigkeit geprüft
werden.
> Die E i n r i c h t ung v o n
P r o z e ß -
ve r an two r t ung
kann als einer
der
wicht igsten Systembestandtei le des
Prozeßkostenmanagements angese–
hen werden. Insbesondere für die
Op t imi e r ung der Un t e r nehmens –
p r o z e s s e
ist
ein
P r ozeß -
verantwort l icher von großer Bedeu–
tung. Die Einrichtung von Prozeß-
verantwor tung verbessert auch ent–
scheidend die Mögl ichkei t zur Sen–
kung des Gemeinkostenanteils und
des erfaßten Gemeinkostenblocks
und sollte deshalb erwogen werden,
wenn auf diese Größen Einfluß ge–
nommen werden soll.
> Die Prozesse eines Unternehmens
sind nicht statisch, sondern unterlie–
gen einem ständigen Wandel . Nur
eine regelmäßige
Pflege
der Prozeß–
st ruktur sichert die Relevanz und
damit auch die Akzeptanz der Infor–
ma t i o n e n
des
P r o z eßko s t en –
managements. Deshalb sollten be–
reits bei der Einführung Zeitpunkt und
Umfang der Systempflege festgelegt
werden. Eine jährliche Aktual isierung
der Prozeßstruktur sollte im Regelfall
ausreichend sein. Der hierfür erfor–
derliche Pflegeaufwand liegt bei jähr–
licher Pflege bei durchschni tt l ich 15
Manntagen pro abgebi ldetem Funk–
tionsbereich (n = 27; o = 32).
> Die Unterstützung der Einführung
durch
externe Mi tarbei ter
kann vor
allem dann hilfreich sein, wenn das
Unternehmen noch keine Erfahrung
mit prozeßorientierten Methodiken
oder nur sehr vage Vorstel lungen
übe r
die
Ge s t a l t ung
e i nes
Prozeßkostenmanagementsystems
hat.
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