Seite 19 - 1999-02

Controller magazin 2/99
n* = 80
60% -, 5 6 %
50% -
40% -
30% -
20% -
10% -
0%
45%
41%
35%
2 1% 21% 21% 19%
Messung der Definition der IV-technische
Maßgrößen/ Maßgrößen/
CostDriver CosToriver Umsetzung
Keine aus–
reichenden
Ressourcen
Pflegeauf- Prozeßmodell ^ " „ ^ ^ ^ ^ ^ Mangelnde
PKM/bisherige "^^"^r^^"
Verfahren ""'«rstutzung
wand unter–
schätzt
zu detailliert /
zu komplex
Abb. 5: Die häufigsten Probleme bei der EinfiJhrung des Prozeßkostenmanagements
Interviews für erforderl ich, die Mi tarbei –
ter v om S i nn u n d Zwe c k des
Prozeßkostenmanagements zu überzeu–
gen, da nur dann wahrhei tsgemäße Aus–
sagen zum Prozeßaufwand zu erhalten
seien. Als ebenso problematisch wurde
der hohe Zeitaufwand der Interviews und
der hierfür bestehende Mangel an perso–
nellen Ressourcen genannt . Bei der Aus–
wer tung der vorhandenen Unterlagen
stellten einige Unternehmen fest, daß
d i ese für d i e E i n f üh r ung des
Prozeßkostenmanagements kaum zu
verwenden waren.
Bei den E i n f üh r ung sp r ob l emen (vgl .
Abb. 5) steht nicht die IV-technische Um–
setzung, sondern die Messung und Defi–
nition der Maßgrößen und Cost Driver an
erster Stelle. Hier besteht offensichtlich
v o n Sei ten der Wi s senscha f t no c h
Handlungsbedarf zur Unterstützung der
praktischen Umsetzung. Denkbar wäre
beispielsweise die Erarbeitung branchen–
spezifischer Prozeß- und Maßgrößen –
kataloge als Orientierungshi lfe für die
Praxis. Die IVtechni schen Probleme sind
zwar erfolgskritisch, scheinen sich jedoch
durch die zunehmenden Anst rengungen
der Softwarehersteller in Zukunft besser
lösen zu lassen. Zu nennen ist hier bei–
spielhaft die Entwicklung des R/3 CO-
ABC-Modul s durch die Firma SAP. Dies
wi rd die Ausbrei tung des Prozeßkosten–
managements in der Praxis weiter be–
günstigen.
Viele Unternehmen hatten für die Einfüh–
rung auch zu geringe Ressourcen vorge–
sehen, den bestehenden Pflegeaufwand
unterschätzt oder haben ein zu komple–
xes Prozeßmodel l erhalten. Verwi r rung
entstand bei einigen Befragten durch den
paral lelen Einsatz des Prozeßkosten-
managementsund bisheriger Verfahren.
Keinerlei Probleme hatten lediglich zwei
Unternehmen (3 %) .
Um die erfolgskritischen Probleme be–
st immen zu können, wurden die Unter–
nehmen näher untersucht , die nach eige–
nen Angaben keinen bzw. nur geringen
Er f o l g mi t de r E i n f üh r ung des
Prozeßkostenmanagements erzielt hat–
ten (n = 9, vgl . Abb. 6). Zwar standen
auch bei diesen Unternehmen die Pro–
bleme der Cost-Driver-Definition (56 %)
und -Messung (44 %) an erster Stelle.
Ursachen des Mißerfolgs waren jedoch
vermut l i ch der Mangel an Führungs–
unterstützung (33 %) und Prozeßkosten-
managementkenntnissen (22 %) , da die–
se Probleme bei den erfolglosen Unter–
nehmen wesent l ich häufiger genannt
wurden . Bei 22 % dieser Unternehmen
v e r s and e t e das P r o z eßko s t en –
management ohne große Resultate.
Erfolgsfaktoren der Einführung
Die meisten Unternehmen beurteilen den
Erfolg der Einführung des Prozeßkosten–
managements als mittelmäßig bis hoch
(vgl . Abb. 6). Nur 13 % sind mit der
Einführung wenig oder gar nicht zufrie–
den. Als Einflußfaktoren des Einführungs–
erfolgs wurden der erfaßte Kostenanteil,
die Schulungsintensität, die Einsatzart
und die Pflegeintensität ident i f iziert .
Ebenso wurde ein bedingter Einfluß der
IV- Integration und ein tendenzieller Ein–
fluß der Einsatzbreite, des Einsatzes ex–
terner Mitarbeiter und die Einführungs–
strategie bestätigt.
)e höher der Antei l der mit Hilfe des
Prozeßkostenmanagementsystems er-
faßten Gesamt- und Gemeinkosten, um
so eher ist mit einem Erfolg der Einfüh–
rung zu rechnen. Der Einführungserfolg
nimmt zudem mit der Einsatzbreite und
dem Ausmaß der IV- Integration zu . Für
einen dauerhaften Einführungserfolg ist
eine regelmäßige Pflege der Prozeß-
struktur erforderlich. Bezügl ich der Ein–
führungsstrategie verspr icht die gleich–
zeitige Einführung in allen relevanten
Bereichen größere Aussichten auf Erfolg
als eine sukzessive Implement ierung.
Von besonderer Bedeutung ist die Ein–
satzart, das heißt das Ausmaß der Inte–
gration des Prozeßkostenmanagement –
systems in das bestehende Rechnungs–
wesen. Nur ein laufender und weitge–
hend integrierter Einsatz verspr icht auch
eine erfolgreiche Einführung und später
auch Anwendung des Prozeßkosten–
managementsystems.
107