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Dienstleistungsunternehmen, insbesonde–
re Banken und Versicherungen. Die betref–
fenden Industrieunternehmen verwenden
entweder ein sehr weit gefaßtes Verständ–
nis des Prozeßkostenmanage-ments oder
eine Form des Activity-based Costing.
Bei mehr als der Hälfte der Unternehmen
(59 %; n = 83) waren
externe Mi tarbei –
ter
an der Einführung des Prozeßkosten-
managements beteiligt. 17 % der Befrag–
ten führten die Implementierung in ei–
nem gemischten Team aus externen und
internen Mitarbeitern durch. In den mei–
sten Fällen (42 %) betraf die Unterstüt–
zung jedoch einzelne Aufgabenbereiche,
insbesondere den Projektstart und den
Aufbau der Prozeßstruktur (63 % dieser
Kategorie), die IV-technische Umsetzung
und Implementierung (37 %) sowie die
Mitarbeiterschulung zur selbständigen
E i n f üh r ung
des
P r o z eßko s t en -
managements (34 %) . Von den Unter–
nehmen, die externe Mitarbeiter einge–
setzt haben, betrachteten 96 % die exter–
nen Mitarbeiter für den Erfolg der Einfüh–
rung zumindest als förderlich, 37 % so–
gar als sehr förderlich und 9 % als erfolgs–
entscheidend. Bei keinem der befragten
Unternehmen wurde die Einführung über–
wiegend durch externe Mitarbeiter vor–
genommen. Dies wäre durch die zwin–
gend notwendige Mi twi rkung interner
Mitarbeiter vor allem im Rahmen der
Prozeßanalyse auch wenig sinnvol l .
81 % (n = 86) der Befragten haben
Mi t a r be i t e r schu l ungen z um Prozeß-
kostenmanagement durchgeführt. Dabei
dominieren Maßnahmen vor (61 %; n*
= 79) und während (70 %) der Einfüh–
rung. Im Nachhinein wurden lediglich
bei 28 % der Befragten noch Schulungen
vorgenommen. Die beiden wicht igsten
Zielgruppen der Schulungsmaßnahmen
waren die von der Einführung betroffe–
nen Mitarbeiter (72 % ; n * = 79) und die
Controller (75 %) . Die Schulung der Un–
ternehmensführung wurde nur v on 48
% der Befragten durchgeführt .
Zur
I V - t e chn i s c hen Ums e t z u n g
des
Prozeßkostenmanagements setzt die
Hälfte der Unternehmen (49 % ; n * = 84)
Tabel lenkalkulat ionen oder Datenban–
ken auf PC-Basis
ein. Bei 26 % ist dies die
e i nz i ge Fo rm der Comp u t e r u n t e r –
stützung. Mehr als ein Drittel (36 %) ver–
wenden die vorhandenen Programme
des Rechnungswesens und ein Viertel
der Unternehmen (25 %) setzt Standard–
s o f t wa r e e i n . Der E i nsa t z
v o n
Individualsoftware (19 %) ist dagegen
eher selten. Bei 2 % der Unternehmen
erfolgte keine IV-technische Umsetzung.
Von hoher Bedeutung für die Praktikabi–
lität des Prozeßkostenmanagements ist
nicht nur die Form der IV-Umsetzung,
sondern insbesondere auch deren
Inte–
grat i on i n die v o r handene I V - Land -
schaft. Nu r bei einem Vier tel der Unter –
nehmen (27 %; N = 82) s ind noch
manuel le Dateneingaben er forder l ich.
38 % der Befragten können zwar auf
manuel le Dateneingaben wei tgehend
verzichten, betreiben das
Prozeßkosten-
management jedoch we i terh i n paral lel
zur bestehenden Kostenrechnung.
Über
ein Drittel (35 %) hat bereits eine vol lstän–
dige Integration in den Wertefluß vol lzo–
gen, das heißt die Informationen des
Prozeßkostenmanagements gehen in die
Ergebnisrechnung und Kalkulation ein.
Einführungsstrategie und problema–
tische Einführungsschritte
über die Hälfte der Befragten (vgl . Abb. 3)
führte das Prozeßkostenmanagement
Controller magazin
2/99
4 5 %
Sukzessive in den
angegebenen Bereichen
13%
Gleichzeitig im gesamten
Unternehmen / Konzern
10%
Gleichzeitig in einem
Werk / einer Division
n = 69
32%
Gleichzeitig in allen angegebenen Bereichen
Abb. 3: Strategien zur EinfiJhrung des
Prozeßkostenmanagements
105
gleichzeitig in allen betroffenen Bereichen
ein. Die Einführungsstrategie ist jedoch
stark von der Breite des Einsatzes abhän–
gig. Die Einführung im gesamten Unter–
nehmen/Konzern wurde in allen Fällen
in Form eines „big bang" vorgenommen.
Beim Einsatz in einem gesamten Werk
bzw. einer gesamten Division gingen sie–
ben von neun Unternehmen (78 %) eben–
falls so vor , zwei Unternehmen (22 %)
führten das Prozeßkostenmanagement
sukzessive ein, bis alle relevanten Berei–
che abgedeckt waren. Beim Einsatz in
einzelnen Unternehmensbereichen gibt
es offensichtlich zwei relativ gleich häufi–
ge Einführungsstrategien: Während 22
Befragte (43 % dieser Kategorie) die Ein–
führung gleichzeitig in allen angegebe–
nen Bereichen durchgeführt haben, ist
etwas mehr als die Hälfte (57 %) dabei
sukzessive vorgegangen.
Die
Auswer tung der bei den Befragten
durchgeführten Einführungsschritte zeigt
Abb. 4. Bei der überwiegenden Zahl der
Unternehmen basiert der Aufbau der
Prozeßstruktur auf Interviews mit den
Mi tarbei tern. In den meisten Fällen wur –
de zusätzl ich auch eine Auswer tung vor –
handener Unterlagen durchgeführt .
Die
Un t e r sche i dung zw i s chen leistungs-
mengen i ndu z i e r t en u n d - neu t r a l en
Prozessen
und die Aufstellung hypothe–
tischer Hauptprozesse
w i r d nu r v o n der
Hälfte der Un t e r nehmen durchgeführ t .
Eine Ve r d i ch t ung v o n Hauptprozessen
z u Geschäf tsprozessen w i r d äußerst
sel ten v o r genommen .
Insbesondere die Bestimmung der Maß–
größen sowohl der Teil- als auch der
Hauptprozesse wurde von den Befrag–
ten als problematisch angesehen. Grün–
de hierfür sind die generelle Problematik
der Verdichtung und des Auffindens von