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Controller magazin
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Fahrgeschwindi gkei t :
Mi t welcher
Ge–
schwi nd i gke i t gehe i ch Ve r ände r un –
gen an?
Habe ich einen sehr hohen
„Speed", mit vielen Ankündigungen und
vielen Verspätungen? Bin ich grundsätz–
lich langsam, vielleicht auch zu vorsich–
t ig? M i t v i e l en H emmu n g e n z u
control lerischen Neuerungen? Die
Rad–
last:
Mache ich
vieles al lein u n d zehr t
es mi ch häuf ig auf?
Hier liegt häufig
auch die Falle des nicht ausreichend
Delegierenkönnens oder -wol lens. Wenn
ich z. B. die Kostenrechnung ausweite
mit mehr Transparenz, die Investitions–
rechnung intensiviere (vielleicht mit mehr
P r o j ek t c on t r o l l i ng , Te i l - u n d End –
messungen) und gleichzeitig strategi –
sches Control l ing vorantreibe, komme
ich
nicht umhin, die „Last" zu vertei len.
I ch mu ß aus re i chend ver te i l en auf Mi t –
arbei ter .
Die eigene, individuel le „Rad–
last" hängt auch von der verfügbaren
persönl ichen Zeit ab. Diese ist genauso
„knapp" wie viele andere Güter im Wirt–
s cha f t s l eben . Das P r i nz i p „we t r y
harder . . . " ist hier nicht die beste Empfeh–
lung. Planvolle Über legungen zu allen
Einzelschritten im Veränderungsprozeß
sind nötig, genauso wie eine sorgfältige
und realistische Zeitbemessung.
Der Luftwiderstand
Der
Luftwiderstand ist abhängig von der
Projektionsfläche des Fahrzeugs in Fahrt-
r i ch t ung , der Lu f t d i ch t e , der Luf t –
geschwindigkeit relativ zum Fahrzeug
und der
Luf twiderstandszahl (Cw-Wert) .
Welche
Projekt ionsf läche
bieten wi r als
Controller? Machen wir gerne „Front" oder
sind wi r stetig bemüht , nicht zuviel da–
von aufzubauen? Wie
dicht
ist die
Luft
im
Unternehmen, in den Abteilungen? Wenn
vieles festgefahren ist („machen wir schon
20 jähre so. . .") , ist auch viel Widerstand
zu erwarten, wenn Veränderungen kom–
men
sollen. Unrealistische Einschätzun–
gen über möglichen Widerstand, weil man
die „dichte Luft" unterschätzt , führen
auch schnell zu Enttäuschungen.
Wie ist die
Luf tgeschwindi gke i t , w e n n
w i r unser „Cont ro l l er - Fahr zeug" bewe –
gen?
Vielleicht ist der Gegenwind sehr
kräftig („Schon Ihr Control ler -Vorgänger
hat
einiges versucht zu ändern, . . . " ) oder
wi r haben günst igen Rückenwind, der
uns hilft. Grundsätzl iche Entscheidungen
zu
Kostenmanagement oder Strategie–
best immung aus der Konzernetage sind
in der Regel hilfreich, auch die Prozesse
an der Basis voranzut reiben. Diese Win–
de so l l te man n u t z e n . Die Luf t –
widerstandszahl (Cw-Wert): Die ist u. a.
von der Körperform abhängig. Wie ist
unsere eigene Control ler-„form"?
„Lie–
b e n swü r d i g , abe r beha r r l i ch d r an -
b l e i b e n "
ist e ine gu t e S t anda r d –
empfehlung.
Der Steigungswiderstand
Die
Fahrzeugmasse und der Steigungs–
w i nke l bes t immt en den Ste i gungs –
widerstand. Lean Management auch im
Control l ing, das ist eine bekannte Forde–
rung.
Die An f o r de r ungen an das Con–
trol l ing we r d e n z udem höhe r
Hier
stei–
gen die An f o r de r ungen .
Marktplätze
we r d e n enge r u n d f e i nmas ch i ge r .
Strategiebestimmungen sind heute mehr
gefragt denn je. Diese Control lerarbeit
geht in diesem Bereich mit einer
Fülle
von „weichen" Fakten um.
Der Umgang
mi t „sof t facts" j edoch ist ans t rengend .
Widerstände tun sich häufig auch des–
halb auf, wei l so viele verschiedene Mei –
nungen zusammenkommen.
Im Feld der
we i chen Faktoren zu moder i eren u n d
koord i n i eren , kann sehr mühsam sein.
Eine gute Potentialanalyse ist in der Re–
gel schwerer als die Best immung von
He r s t e l l kos t en nach S t anda r dwe r t –
verfahren, wenn Stückliste, Arbei tsplan
und Gemeinkosten bekannt sind.
Der Beschleunigungswiderstand
Dieser Widerstand wi rd besonders deut–
l ich,
w e n n n i cht rechtzei t ig geplant
wi rd . Rücken entscheidende Abgabeter–
mine bedrohl ich nahe, erhöht sich der
Druck und es erfordert ein großes Maß
an Kraft, die erforderlichen Daten zu be–
sorgen, die Teilpläne vor zunehmen und
abzust immen. Muß es denn diesen
mehr
temporären Beschleunigungswiderstand
immer wieder geben? Kein Unternehmen
wi rd ihn woh l ganz eliminieren können.
Es gibt eben „heiße" Phasen. Ein wirksa–
mes Gegenmittel kann nur eine gute Zeit–
planung aller Beteiligten sein, eben ein
„Plan für den Pl an" .
Zusammenfassung und Ausblick
Des Controller's Widerstand ist wie auch
in der Physik von inneren wie äußeren
Faktoren abhängig. Die äußeren ver –
mögen Controller nur schwer zu ändern,
die inneren sind eher beeinflußbar. Hier
zeigt sich auch die Notwendigkeit der Fle
xibilität in der Persönlichkeit des Control–
lers. Einen langen Atem braucht es im
Umgang z. B. mit älteren Mitarbeitern, die
mit Veränderungen eventuell nur schwe–
rer klarkommen. Die Gratwanderung,
Notwendiges zu benennen, ohne allzu-
sehr „Front" zu machen, wi l l erst einmal
beherrscht sein. Günstige Einflüsse dage–
gen sollten genutzt werden, auch selber
immer wieder „Fahrt aufzunehmen".
So gleicht der Control ler weniger dem
Fahrzeug auf einer festverlegten Schie–
nenbahn,
sonde r n eher einem Segler,
der s ich stets auf das jewei l ige Kräfte–
feld e i nzus te l l en hat .
so lautet eine
Seglerregel auch nicht umsonst :
„Nie
gegen den Wi nd ! " .
Controller bieten häu–
fig Angriffsfläche genug. Das rechte Ver–
hältnis zur Umwel t bestimmt Controller's
Fahrt.
Um Gegenkräfte zu überwinden, sind ei–
gene Kräfte notwendig. Bei der Frage,
was den Menschen, auch den Controller-
Menschen, antreibt, ist vielleicht ein An–
lehnen an die Psychologie hilfreich. Dort
ist
bekannt , daß Mot i vat ion nicht nur im
„Kopf", sondern auch im „Bauch" ent–
steht. Auch in Control ler's Gefühlswelt
sollte eine stetige Antriebsquel le vorhan–
den sein.
Das gute Gefühl für abgestimmte Daten,
die Lust auf stetige Flüssigkeit (die kein
Unternehmen „überflüssig" macht im
Sinne mangelnder Liquidität), der Mut
auch zum schwierigen „Hereinmeinen"
in der Potentialbeurteilung, die Beharr–
lichkeit, gute Glaubenssätze des Con–
trolling nicht leichtfertig über Bord zu
werfen und die Freude an gelebten Soll-
Ist-
Vergleichen, deren Transparenz allen
Beteiligten hilfreich ist, ist die Quelle zum
Antrieb - so werden Widerstände schließ–
lich kalkulierbar. Also:
Cont rol l ing be im
Cont rol ler -Dienst auch selber.
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Zuordnung CM-Themen-Tableau
05
07
11
G
P
102