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nungswesens einschl ießl ich des Con–
trolling. Diese Aufgaben werden zahlrei–
chen Mitarbeitern zugeordnet, die gleich–
zeitig mit weiteren Tätigkeiten des Tages–
geschäfts betraut sind und dadurch der
operativen Abwicklung des Rechnungs–
wesens nur eine geringe Bedeutung bei–
messen können. Der Blick in Alten- und
Pflegeheime zeigt zudem, dass die Erhe–
bung aller abrechnungsrelevanten Da–
ten ein typisches Problemkind darstellt.
Zu den häufigsten Schwächen gehört ,
dass keine umfassende und ausreichend
di fferenzierte aufwandsbezogene Lei–
stungserfassung erfolgt, es an klaren
Bewertungskriterien fürdiese Leistungen
und an einer sachgerechten Übertragung
in eine angemessene Kostenstel len–
struktur mangelt.
Dadur ch wi r d ein modernes Finanz –
management im Sinne einer aktiven und
strategisch orientierten Steuerung der
Einrichtung verhindert , ohne die jedoch
unter den veränder ten Rahmenbedin–
gungen des Wettbewerbs und dem von
den Leistungsträgern ausgeübten Druck
zur Kostenbegrenzung ein wirtschaftl i –
cher Erfolg kaum zu erzielen ist. Eine
gmndlegende Schwierigkeit besteht je–
doch häufig dar in, dass ein TUrnaround
stattfinden müsste, um die historisch
aufgebauten Organisationsverhältnisse
mit Blick auf die heutigen Anforderun–
gen grundlegend zu modifizieren.
Schwächen im Rechnungswesen sind
typisch für die gesamte Wirtschaft
Derart tiefe Eingriffe in die bestehenden
St rukturen belasten aber das Tages–
geschäft, ver langen von den Mitarbei –
tern eine erheb l i che Ve r ände r ungs –
bereitschaft und sind deshalb nicht frei
von Risiken. Hinzu kommt , dass die lei–
stungsfähigen EDV-Lösungen für das
Rechnungswesen und das Control l ing
heutzutage sehr komplexe Systeme dar–
stellen und ihr Einsatz mit erhebl ichen
Aufwendungen verbunden ist. Dadurch
wi rd ein zeitl ich akzeptabler Return on
Investment in Frage gestellt.
Mi t diesem Problem stehen die Al ten-
und Pflegeheime keineswegs allein, son–
dern dies ist in der Wirtschaft generell zu
beobachten. So mussten in einer kürz–
l ich du r chge f üh r t en Bef ragung v o n
Mi t telstandsunternehmen 59 Prozent
einerseits einräumen, dass ihr Rech–
nungswesen erhebl iche Schwächen in
der Aktual ität der Ergebnisse hat, eine
fehlende Transparenz vermissen ähnl ich
viele. Anderersei ts bl ieben bei ihnen
Opt imierungsmaßnahmen meist erfolg–
los, wei l sie durch die bestehenden
Mitarbeiterstrukturen, eine veraltete EDV
oder die Bedingungen des Tagesgeschäfts
unterlaufen wurden.
Überantwortung der Geschäfts–
prozesse auf einen Dienstleister als
zukunftsorientierte Lösung
Einen Ausweg aus diesem Dilemma bie–
tet die Übertragung des Rechnungswe–
sens von der gesamten fachlichen Ab–
wicklung bis zur EDV-technischen Verar–
beitung
auf einen spezial isierten Dienst–
leister.
Dieses
Business Outsourcing,
das
sich in den USA bereits seit längerer Zeit
bewähr t hat, in Deutschland aber noch
relativ neu ist, birgt
zahl reiche Vortei le
für Einrichtungen und Unternehmen in
sich:
* Es entfallen die Aufwendungen für
die Investition, War tung und Pflege
eines modernen EDV-Systems, den–
noch kann auf seine umfassende
Funktional ität zugegriffen werden.
* Durch die Auslagerung der gesam–
ten Geschäftsprozesse wi rd gewähr –
leistet, dass die Opt imierung des
Rechnungswesens und Control l ing
unabhängig von Restriktionen durch
die we i teren Organ i sat i ons - und
Mitarbeiterverhältnisse erfolgt.
* Der Anwender greift auf Spezialisten
mit hohem Know how im Rechnungs–
wesen und Controlling zu und erlangt
dadurch eine hohe fachliche Qualität.
* Eine maximale Transparenz und Ak–
tualität aller Auswer tungen erlaubt
eine nach betr iebswi rtschaft l ichen
und marktorientierten Aspekten fle–
xible Steuerung der Einrichtung.
*
Infolgedererfahrungsgemäßwei tge-
henden Verbesserungen auf der Ko–
sten- und Ertragsseite sowie der Ein–
sparungen personel ler Ressourcen
wi rd die Wirtschaftl ichkeit und Wett–
bewerbsfähigkei t der Einr i chtung
spürbar gesteigert. Selbst unter Ver–
na c h l ä s s i gung
de r
E r t r ags –
opt imierung ergibt sich in der Praxis
Controller
magazin 6/99
Vorsprung im Markt aufbauen
Durch die Auslagerung der gesamten
Geschäftsprozesse im Rechnungswesen
und Control l ing besteht zudem die Mög–
lichkeit, den Dienstleister konsequent in
die Verantwortung zu nehmen. Dies hat
für die Einrichtung oder andere Anwen–
der den Vorteil, dass Leistungspflichten
gegenüber einem externen Partner deut–
licher und nachdrückl icher geltend ge–
macht werden können als den eigenen
Mi tarbe i tern gegenüber Al lein diese
Qualitätssicherheit bewi rkt eine deutli –
che Verbesserung der Rahmenbedingun–
gen und der Wirtschaftlichkeit.
Auf der anderen Seite bedarf es für eine
solche Strategie einer fortschrittl ichen
Sichtweise, wei l die Herauslösung der
traditionell intern gesteuerten Geschäfts–
prozesse ein Bekenntnis zu einem unter–
nehmer isch orientierten Management
des Al ten- oder Pflegeheims darstellt. Der
Wettbewerb in diesem Markt zwingt je–
doch in jedem Fall zu einer stärkeren
Fokussierung auf betriebswirtschaftliche
Aspekte. Mi t einer Auslagerung des Rech–
nungswesens könnte deshalb ein weite–
rer Vorteil generiert werden - der Zeitvor–
teil: Die notwendigen Veränderungen las
sen sich auf diesem Wege wesentl ich
schneller realisieren, so dass erstens der
wirtschaftl iche Nutzen früher zum Tra–
gen kommt und zwei tens gegenüber den
Mi tbewerbern ein Vorsprung aufgebaut
werden kann.
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Zuo r dnung CM- Themen - Tab l eau
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P
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509
im Regelfall durch reduzierte Gesamt–
kosten ein Wirtschaftl ichkeitsvortei l
von bis zu 30 Prozent.
* Durch die Überantwor tung des Rech–
nungswesens und Control l ing an ei–
nen D i ens t l e i s t e r e r f o l g t e ine
Verschlankung der Einrichtung mit
gleichzeitiger Konzentrat ion auf die
Kernprozesse, so dass sie sich im In
teresse einer Wettbewerbsstärkung
der Opt imierung ihrer Leistungsan–
gebote und -qualität widmen kann.