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schlussrelevanten Daten arbeiten möch–
te, zunächst unangenehm und lästig er–
scheinen. Ebenso hat auch das Manage–
ment immer wieder Vorbehalte. Teils aus
Angst vor der manchmal doch bedrohl i –
chen Autonomie, teils aus Situationen, in
denen man sich aus Furcht nach Altbe–
kanntem sehnt. Manchmal ist es auch
einfach der Schutz, der einem durch ge–
rade die Unverständl ichkeit der Informa–
tionen gewährt wi rd, der fehlt. Hier ist
der Controller als Verkäufer gefordert.
Übe r zeugungsarbe i t fällt letztlich durch
Ergebnisse am leichtesten.
4.3 Was denkt die Mutter?
Eine eventuel le Konzernzugehör igkei t ,
wie im Falle des beschriebenen Unter–
nehmen gegeben, hat ebenfalls Einfluss
auf die Erstellung dieser oder ähnl icher
Systeme. Da es im Hause Matsushi ta
aber nun einmal glücklicherweise eine
übergreifendeUnternehmensphilosophie
gibt, sind hier die wesentl ichen Gefahr–
punkte beseitigt. Zumal das Beschriebe–
ne ja sehr woh l im Einklang mit dem
Geist des Konzems steht. In Detailfragen
kann es aber dennoch immer wieder zu
Problemfällen kommen, wo der Konzern
Informationsbedarfe anmeldet, die an die
Grenzen der Mögl ichkeiten stoßen. Dies
sind regelmäßig Zeiten, in denen die Ge–
schäftsergebnisse schlechter werden.
Hier gilt es Ruhe zu bewahren und nicht
den Glauben an die eigene Sache zu ver–
lieren. Wer davon überzeugt ist, dass eine
Uhr richtig tickt, wenn nur alle Rädchen
laufen und ineinander greifen, der kann
wei terhin mhig arbeiten. Die Ergebnisse
werden seine Idee beweisen.
4.4 Dezentrales Controlling
Zum Schluss ist es angezeigt, einige Aus–
sagen zu den Kosten des Dezentralen
Control l ing im Unternehmen zu treffen.
Letztlich handelt es sich hier um ein Un –
t e r nehmen mi t d r e i S t ando r t en in
Deutschland und der Slowakischen Re–
publ ik mit insgesamt mehr als eintau–
send Mi tarbei tern. Das Unternehmen
agiert auf dem extrem unter Kostendruck
stehenden Markt der Bauteilefertigung
für die Elektronikindustrie. Am Zentral–
standort in Deutschland existieren sechs
Profit Center und sechzehn Kostenstel–
len. Die Control l ingarbeit, wie sie zuvor
beschrieben wurde, verteilt sich auf zwei
hauptamt l iche Mitarbeiter, inklusive der
Betreuung der slowakischen Standorte.
Diese Verhältnisse sind nur unter den
diskutierten Bedingungen aufrechtzuer–
halten.
Das dargestellte Control l ingsystem im
Hause Matsushi ta hat keinen Anspruch
auf die abschließende Wahrheit, aber sehr
woh l den, dass Dezentrales Controlling
durch ein genügende Maß an Kultur und
Kreativität im Unternehmen und bei den
Control lern machbar ist und dadurch den
or iginären Cont rol l ingansprüchen der
Lotsendienste sehr nahe kommen kann.
Womi t wi r letztlich wieder bei Winnie the
Pooh angelangt wären.
5 LITERATURHINWEISE
Matsushi ta, K.; Quest for Prosper i ty,
New York 1992
Wassermann, 0.: Das intelligente Unter–
nehmen, Düsseldorf 1996
Goldratt, E.M. & Cox, ) . : Das Ziel - Höchst –
leistung in der Fertigung, London
1995
Weber,).: Prozeßorientiertes Control l ing,
Val lendar 1997
Mi lne, A. A. : Pu der Bär - Gesamtaus–
gabe, München 1997
•
Zuo r dnung CM- Themen - Tab l eau
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