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Controller magazin
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Ar t sein l<önnen, gibt es entsprecl iend
auch i<eine universellen Kriterien, die an–
gelegt werden können. Hier ist der Con–
troller jedes Mal aufs Neue gefordert, sei–
ne Kreativität und seinen Sachverstand
effektiv einzubringen. Es bedarf nicht vie–
ler Argumente klarzustellen, dass gerade
bei produkt ionsnahen Projekten ein stark
standardisiertes, biJrokratisches Verfah–
ren nahezu tödl ich für die Mot ivat ion
und damit für die Zielerreichung sein kann.
Zusammenfassend läßt sich festhalten,
dass das
Cont rol l ing im Rahmen 'Situa–
t i v e r P e r f o rma n c e ' i n s b e s o n d e r e
Coachingaufgaben
wahrnehmen muss.
Standardisierung darf nur in Grenzen
vorgenommen werden und muss da en–
den, wo die Autonomie der Ausführen–
den beschnitten wi rd. Methodische und
technische Kompetenz sind gefordert,
gepaart mit Auffassungsgabe und Ein–
fühlungsvermögen.
3. 3. 3 Die Kür : Kennzahl en mund –
gerecht
Die Kür, also der am stärksten kreativ
geprägte Teil der Cont ro l l i ngd i ens t –
leistung, ist letztlich in einem
ef fekt iven
u n d dynami s chen Kennzah l ensys tem
zu sehen.
Kennzahlensysteme
sind nach
einiger Zeit wieder in den Vordergrund
getreten. Ganz sicher auch aus der Er–
kenntnis heraus, dass nur die wenigsten
Informationen aus der Finanzbuchhal –
tung und der traditionellen Kostenrech–
nung tatsächlich Steuerungspotentiale
bieten. Egal welcher Ansatz aus der aktu–
ellen Diskussion herangezogen wi rd, im–
mer bleibt i hnen eins geme i n : Der
Wunsch, näher am Geschehen zu sein
und unmittelbare Ergebniswirkung von
Prozessen ins Rampenlicht zu br ingen.
Diese Gedanken sind in der Management–
phi losophie bei Matsushi ta lange schon
von Bedeutung und auch in der Praxis
von Relevanz. Der Zauber eines
Kenn–
zahlensystems l iegt w i ede r um i n der
dezent ralen Aus r i chtung
und der un
mittelbaren Darstellung von entsprechen–
den Daten. Das vom Control l ing aufge–
setzte Projekt mit dem Namen 'Manage
ment Index System' verfolgt hierbei eine
klare Zielsetzung. Das Unt ernehmen
möchte es schaffen, dass man zuneh–
mend auf die Finanzbuchhal tung und
die Kostenrechnung als universelle Sche–
men bei der Standortbest immung ver–
zichten kann, und zwar auf der Basis von
Erkenntnissen zur Ausprägung von er–
gebnisrelevanten Faktoren, die die ge–
samt e Pr ozesske t t e abdecken . Die
Hintergaindidee ist sehr einfach. Stellt
man s i ch vor , dass das f i nanz –
buchhalterische Ergebnis einer Periode
nichts anderes ist als eine abgegrenzte
Verkettung von bewerteten Geschäfts–
vorfäl len, dann ist es nahel iegend, dass
die zielorientierte Steuerung dieser Vor–
fälle letztlich immer zu einem positiven
Ergebnis führen muss. Reduziert man
also die Bet rachtung auf die direkte
Ergebniswirkung von einzelnen Prozes–
sen, kann man nahezu von einem Auto–
mat ismus sprechen, der einsetzen kann,
wenn man es schafft, diese entsprechend
zu steuern. Wesentliche Voraussetzung
hierfür ist natür l ich eine starke
Ziel –
or i ent i e rung al ler Ve ran two r t l i chen .
Dass diese durch eine entsprechende kul–
turelle Ausr ichtung im Unternehmen er–
reichbar ist, wurde schon zu Beginn hin–
reichend diskutiert
. _
4 AKTUELLE SPANNUNGSFELDER
BEIM NETWORKING
Dass die beschriebenen Verfahren und
Systeme eines Fertigungsbetriebes der
Matsushi tagruppe in Deutschland nicht
ohne Probleme hjnktionieren und der
Control l ingprozess hierbei auch immer
wieder ins Stocken gerät, ist nicht von der
Hand zu weisen. Anhand von vier aktuel–
len Spannungsfeldern, die sowohl intern
wie auch extern determiniert sind, soll
auf
die Grenzen dieser
' schönen neuen
Cont rol l ingwel t '
aufmerksam machen.
Allerdings sind diese dennoch nur Hür–
den, keine unüberwindbaren Mauern.
4.1 Bildhauerei in Beton
Auch die Matsushi tagruppe ist auf dem
Weg ins nächste [ahrtausend über einen
Mei lenstein getreten, dessen Wi rkungs–
grad eventuell noch gar nicht weit genug
erkannt wurde. Das große und mächtige
Softwareunternehmen aus Deutschland
fasst auch im japanischen Weltkonzern
Fuß . Die we l twe i t e erste Kompl et t –
implement ierung seiner Anwendungs –
software findet zur Zeit gerade im be–
schr iebenen Unt ernehmen statt . Die
Gründe, die hierzu geführt haben, stamm–
ten nicht ausoriginärer Controllingdenke.
Sie sollen hier auch nicht in Zweifel gezo–
gen werden, ebensowenig die berechtig–
te Marktposi t ion des Unternehmens. Für
das Control l ing selbst ergibt sich nur eine
neue Herausforderung. Im Übr igen gel–
ten die folgenden Ausführungen für alle
integrierten Systeme, die der Markt zur
Zeit bietet.
Als 'Bildhauerei in Beton' lassen sich die
Bemühungen , ein Dezent rales
Co n –
trol l ing
im diskutierten Sinne
im Umfe l d
integr ier ter Systeme
zu verankern, am
treffendsten beschreiben. Der Fokus der
Softwareschmieden liegt traditionell in
der Integration aller Unternehmensbe–
reiche. Gewissermaßen als Krönung der
Integration liefern alle Module Informa–
tionen an den Controller-Dienst. Hier kann
dann mit perfekter Technik und einem
schier unerschöpfl ichen Maß an Mög–
lichkeiten solange eingestellt werden, bis
kein Wunsch mehr offen bleibt. Der Wahr–
haft igkei t der Kostenrechnung steht
nichts mehr im Wege. Wer das zu nutzen
weiß und den dami t verbundenen Auf–
wand nicht scheut, hat ein
perfektes
Werkzeug gefunden, sein Königreich zu
manifestieren.
Dass dies j edoch i n vie–
lerlei Hins i cht ni cht den neues ten Er–
kenntni ssen u n d An s p r ü c hen
im
Con–
trol l ing entspr i cht , ist zwa r t ragisch,
aber nicht kurzfr ist ig abwendbar .
Eben–
sowenig ist es den Softwareschmieden
anzulasten. Sie haben lediglich im Sinne
der Integration und genau hieran weiter–
gefeilt. Wer heute dennoch anders denkt ,
muss nicht zwangsläufig diese Entwick–
lung verneinen. Das wäre Ignorant
und
wü r d e die Ums e t z u n g mo d e r n e r
Control l ingansprüche nicht voranbr in–
gen. Im Gegenteil sollten keine Mühen
gescheut werden, wenn es gilt, Ansprü–
che zu äußern und deren Integration
in
den sog. Standard zu formul ieren.
4.2 „Allein mir fehlt der Glaube"
Ganz anderer Ar t sind die unternehmens–
internen Schwierigkeiten, die durch das
beschriebene Control l ingsystem entste–
hen. Wenngleich in einem japanischen
Unternehmen der Konsens eine wesentli–
che Rolle im Management spielt, so blei–
ben natüri ich in einer deutschen Nieder–
lassung bestimmte Verhaltensweisen nie
völ l ig ausgegrenzt . Insbesondere das
jahresabschlussorientierte Rechnungs–
wesen tut sich sehr schwer bei der Ak–
zeptanz der Verfahren. Natüri ich entste–
hen hier Abst immarbei ten, die für denje–
nigen, der am liebsten jederzeit mit ab-
500