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Controller magazin
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die Planung eingehen. Diese Kostenan–
sät ze s ind aber ausd r ück l i ch n i cht
Maschinenkosten, sondern Lx)hnkosten
des Bedienungspersonals. Konkret heißt
das, dass Maschinenführer anteilig je
nachdem, wie viele Maschinen sie pa–
rallel betreuen, kostenseitig gesplittet
werden. Im Periodenergebnis erscheinen
folglich nur die linearen Abschreibungen
des Maschinenparks sowie die Standard-
löhnedes Personals. DieStandardkosten
de r Mode l l e f i nden i n d i esem Zusam–
menhang i hren Niederschlag in der
Bes tandsbewer tung .
Auf Modellebene werden somit die ver–
bliebenen ' M I ' und 'M2' -Kosten betrach–
tet. Im Rahmen des 'Marginal Cost ing'
we r den Ma t e r i a l e i nze l kos t en
und
Fertigungseinzelkosten folgendermaßen
kostenrechnerisch erfasst und bearbeitet.
Der Begriff des 'Marginal Cost ing' ist
eineunternehmensspezifische Ableitung
der klassischen Deckungsbei t ragsrech–
nung . Für die Zwecke der Kalkulation,
des Angebotswesens und der Planung
w i r d s t r eng nu r das an Kos t en –
informationen benutzt , was tatsächl ich
d i rekt d u r c h die P r oduk t i on e i ner
Mengeneinheit anfällt. Im Rahmen der
gegebenen Fertigung sind dies konkret
die einfließenden Rohstoffe und die ein–
zubr ingenden Zeiten durch Mitarbeiter
am Produkt selbst. Hierbei wi rd im Rah–
men der Regelkreistechnik einmal im lahr
der jeweilige Standardwert ermittelt und
eingestellt.
Bei den Mater ialkosten ist dies konkret
die bewertete Stückliste mit gül t igen
Wechselkursen und aktuel len Bezugs–
nebenkosten. Verantwort l ich ist also ne–
ben der Produktentwicklung, die die
Stückliste designt, der Einkauf. Seine
Beschaf fungskompetenz steuert die Ko–
sten. Nur durch seine Akt ivi täten kann
bei einer gegebenen Stückliste ein Pro–
dukt kostenmäßig optimiert werden. Im
laufenden Geschäftsjahr dienen die so
ermittelten Ansätze zur Kurzfristplanung
und zum Vergleich zwischen Plan und
Ist. Im Ist werden auf Basis sich verän–
dernder Beschaf fungspreise, Bezugs–
nebenkosten und schwankender Wech–
selkurse die entsprechenden Werte er–
mittelt und fortgeschrieben. Über den
Periodenverbrauch gelangen die aktuel–
len Materialeinzelkosten in die Ergebnis–
rechnung und werden pro Profit Center
ausgewiesen.
Analog wi rd bei den Fertigungslöhnen
ver fahren. Den S t anda r d f e r t i gung s –
k o s t e n der Mode l l e auf Basis v on
Standardzeiten und Standardminuten–
preisen werden die tatsächlich eingesetz–
ten Minuten gegenübergestellt. In der Pra–
xis sieht das so aus, dass die Zeiten der
direkten Mitarbeiter in der Fertigung aus
der Zeiterfassung zu Standardpreisen in
die Ergebnisrechnung gebucht werden.
Das erfordert eine korrekte Ermittlung der
Standardpreise und eine analytische Ver–
folgung der Abweichung zwischen Stan–
dardkosten und Zahlungsströmen. Diese
Aufgabe ist typischerweise Controlling–
angelegenheit im zentralen Sinne. Die ei–
gentliche steuerungsrelevante Aufgaben–
stellung liegt aber vielmehr in der Ferti–
gung selbst. Die Erfassung von tatsächli–
chen Fertigungszeiten und die Ermittlung
v o n Au smaß und G r ünden
v o n
Ineffektivitäten im Prozess selbst ist zu–
nächst eine vol lkommen kostenneutrale
Problemstellung. Die Anforderung an das
Controlling im Sinne des dezentralen An–
spruchs ist es hierbei, analog zu den
Maschinenkosten die Fertigung dabei zu
unterstützen. Geeignete, methodisch in–
tegrierte Verfahren zu entwickeln und zu
implementieren, ist gefordert. In der Pra–
xis sieht es so aus, dass Ausfallzeiten und
andere auftretende Engpässe zu syste–
matisieren sind und sie aus der Sicht des
Ursprungs dieser Probleme zu lokalisie–
ren. Der Fertigungsleiter muss also ein–
fach und kurzfristig erkennen können, wo
seine Probleme herkommen und wie er
sie lösen kann. Auch hier ist der Monats–
bericht denkbar ungeeignet, weil zu spät.
Die Schicht führer haben am Ende einer
Schicht die Aufgabe, die Fert igungs–
s i t u a t i o n z u d o k ume n t i e r e n . Um
Steuerungspotentiale zielstrebig aufzu–
decken, ist es notwendig, hier Ursachen
und Effekte zu kumulieren, um so letztlich
nicht nur aus momentanen Schlaglich–
tern Ableitungen zu treffen, sondern sy–
stematisch vorzugehen. Ein dezentrales
Erfassungs- und Reportingsystem unter–
stützt die Verantwort l ichen bei dieser
Aufgabe. Im konkreten Falle handelt es
sich hierbei um eine einfache Eigen–
programmierung. Durch die Ansiedlung
dieses Verfahrens direkt am Ort des
Geschehens ist es den Verantwortl ichen
mögl ich, auch unmittelbar zu reagieren.
3. 3. 2 Das Ku r zp r og ramm: Si tuat ive
Per formance
Der Begriff der 'Si tuat ive Per formance'
steht für alle Control l ingdienste, die nicht
umfassend systematisiert sind. Vielmehr
bezeichnet er die Leistungen, die im Ta–
gesgeschehen immer wieder von der
Kundschaft an das Control l ing herange–
tragen werden. Der Control ler muss sich
immer wieder in wechselnden Szenarien
posi t ionieren und mit schnel ler Auf–
fassungsgabe und Sachverstand Lösun–
gen für betriebswirtschaftl iche Fragen
entwickeln. Um im Bild zu bleiben: Nach
der kostenrechnerischen Pflicht kommt
das Kurzprogramm, in dem auf der Basis
von standardisiertem Know-how bereits
einige Sprengsei mehr Kreativität gefor–
dert werden. Eine weitere Metapher soll
diese Leistungen noch etwas feiner be–
schreiben. Der Control ler geht e i nem
Notarzt ähn l i ch durch das Unternehmen
u n d öf fnet je nach Szenar io seinen
Bereitschaftskoffer. Die enthaltenen Me–
dikamente müssen allgemein verträgl ich
sein und ohne allzu große Nebenwirkung,
in diesem Sinne schnell wi rksam sein.
Exemplar isch sollen drei Dienste darge–
stellt werden, die in der Praxis des Dezen–
tralen Control l ing bei Matsushita Anwen–
dung finden.
Der erste Dienst ist als Simulat ion zu
bezeichnen. Im Laufe eines Geschäfts–
jahres kommt es immer wieder vor, dass
die Effekte von unterschiedl ichsten Maß–
nahmen betriebswirtschaftl ich zu beur–
tei len s i nd . Dies können z. B. Aus –
lagerungsprojekte oder Produktionser-
wei temngen sein. Im Rahmen der Pla–
nung solcher Maßnahmen ist es von gro–
ßer Bedeutung, Effekte auf den Kurs des
Unternehmens nicht nur frühzeitig zu
erkennen, sondern sie ebenso metho–
disch kompetent und nachvol lziehbar
darzulegen. Hierbei kommt es dem Con–
trolling zu, für Methodik und Transpa–
renz zu sorgen. Derartige Aufgaben wer–
den in der Praxis regelmäßig über Simu–
lationen erfüllt.
Schließlich ist das Projektcont rol l ing
anzuführen. Einzelne Projekte, wie sie
z. B. der Kaizentechnik entspr ingen, wer–
den vom Controller begleitet. Von der
Formul ierung der Idee, wie man Prozes–
se besser gestalten kann, bis hin zur Do–
kumentation der Ergebnisse, leistet der
Controller Dienste für die zentralen Berei–
che. Diese liegen vor allem dar in, relevan–
te Faktoren zu ermitteln und die Ausprä–
gung solcher Daten zu beurteilen, was
den Projektverantwortl ichen in der Pra–
xis oftmals schwer fällt. Dadurch, dass
derartige Projekte ganz unterschiedlicher
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