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Controller magazin
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geschlossen. Insbesondere aber auch
über die Vergütung dieser Dienste. Unter–
jährige Abwe i c hungen ge l angen somi t
n i cht ins Prof i t -Center und verbleiben
beim Dienstleister
Das bewirkt zum einen, dass das Profit
Center nicht mit Teilergebnissen aus an–
deren Bereichen belastet wi rd, und somit
von seinen eigenen Leistungen abgelenkt
wi rd, und dass der Dienstleister gezwun–
gen ist, seinen eigenen Verantwortungs–
bereich zu so steuern, dass die Abwei –
chungen nicht ausufern bzw. kompen–
siert werden können.
Die Dienst leister s i nd i n Kostenstel len
organisiert. Wie zuvor dargestellt, erstel–
len Kostenstel lenverantwort l iche Bud
gets über ihre Dienste für einen Zeitraum
von einem Geschäftsjahr Diese Budgets
setzen sich aus Gehältern und sonstigen
Gemeinkosten zusammen. Die Gehälter
werden als Standardkosten in die Ergeb–
n i s r e c hnung e i nges t e l l t . S t anda r d –
gehälter werden auf Basis von geplanten
Bruttogehältern, Sozialabgaben, Sonder–
zahlungen und sonstigen Zuwendungen
ermittelt. Periodisierte Aufwendungen
sind letztlich die Werte, die in die Ergeb–
nisse der Profit Center wandern. Ledig–
lich Schwankungen in der Beschäftigten–
zahl wi rken sich als Abweichung aus.
Bevor es jedoch zu einer Einstellung kom–
men kann, ist es notwendig, die Zus t im–
mung bzw. die Bedar fsanforderung der
bet rof fenen Profit Center einzuholen.
Gewissermaßen ein Nacht ragshaushal t
f ür Per sona l . Diese Ver fahrensweise
macht es unmögl ich, dass in Service–
bereichen langfristig Strukturen aufge–
baut werden können, die letztlich nicht
verträgl ich sind. Das führt zwar regelmä–
ßig zu Konflikten im Unternehmen, aber
die Vorteile sind naheliegend.
Die sonstigen Gemeinkosten der Dienst–
leister, wie etwa Telefonkosten, Reise–
kosten oder Aufwendung für Schulungen
verbleiben im Bereich der Istkosten eben–
so strikt auf der Kostenstelle. Die zuvor
verteilten Budgets werden gleichbleibend
in die Ergebnisrechnung gebucht. Monat –
l iche Schwankungen werden somit auch
in diesem Bereich für die Profit Center
neutralisiert. Dies ist insbesondere des–
halb von Bedeutung, weil gerade hier im–
mer wieder Schwankungen auftreten.
Schulungen werden später als geplant
durchgeführt, Rechnungen werden durch
zeitlichen Versatz nicht periodengerecht
erfasst. Dies sind nur zwei Beispiele aus
einer Vielzahl von Möglichkeiten, die es
nahezu unmögl ich machen, im Rahmen
einer monat l ichen Ergebnisdarstellung
dem realen Monatsergebnis nahezukom–
men, leder Versuch nach entsprechendem
Durchreichen der Istkosten an das Profit
Center, geschweige denn an einzelne Pro–
dukte , eine klare Aussage über das
Periodenergebnis zu tätigen, kann auf–
grund dieser Schwierigkeiten nur zu Fehl–
einschätzungen und somit schlimmsten–
falls zu Fehlentscheidungen führen. Der
konsequente Verzicht hierauf lenkt das
Augenmerk auf die deutlich wesentliche–
ren Fragestellungen im Management. Man
bedenke allein den Aufwand, der entsteht,
die Ansammlung von unzähligen Buchun–
gen hinsichtlich der oben genannten Pro–
bleme zu beurteilen. Schnell ist man dazu
gezwungen, ein nunmehr scheinbar wah –
res Ergebnis z u ermi t teln, i ndem man
Kosten abgrenz t und Rechenaufgaben
ableistet. Damit einhergehend ist unter
anderem auch ein klarer Zeitverlust, der
nicht nur unprodukt iv ist, sondern auch
noch für ein sinkendes Interesse sorgt. Die
Zei tung v on gestern liest schließlich auch
niemand mehr.
Notwendige Voraussetzung für diese Ver–
fahrensweise zwischen Profit Center und
Servicekostenstel len ist die Schaffung
einer Struktur, die es ermögl icht, etwaige
Abweichungen zu sammeln. Die Kosten–
rechnung hat also in diesem Zusammen–
hang die Aufgabe, strukturel l dafür zu
sorgen, dass diese Informationen nicht
'verloren' gehen. Die Lösung für diese
Aufgabenstel lung liegt in der Einrichtung
eines al lgemeinen Serv i ce-Prof i t -Cen–
ters. Hier lassen sich alle zentralen Dien–
ste hinsichtlich der standardmäßigen Ent–
lastungen und der aktuellen Belastun–
gen gebündel t darstellen.
Masch i nenkos ten (M3) zu ermitteln und
abzurechnen, ist ebenfalls eine traditio–
nelle Aufgabe der Kostenrechnung. Dies
kann ein ungemein komplexes Thema
sein, je nachdem, wie bedeutsam ma–
schinelle Prozesse im Unternehmen sind
und auch wie breit und tief das Produkt–
sortiment ausfällt. Nicht, dass ab be–
st immten Grenzen im Mengengerüst die
Entscheidung zu fällen wäre seitens der
Kostenrechnung. Alles oder Nichts zu
betreiben. Die Frage nach Aufwand und
Ertrag ist hier aber immer zu klären.
Im Praxisfall mit einer Serienfertigung
und hohen Stückzahlen, sowie einer gro–
ßen Modellvielfalt, erweist sich erneut
ein schlankes Konzept als adäquat . In
der Kostenrechnung tauchen nu r l inea–
re Abs ch r e i bungen je Profit Center bzw.
Kostenstelle auf. Eine Abrechnung auf
Model le findet konsequent nicht statt.
Der unmittelbare Grund hierfür liegt in
der Erkenntnis, dass es letztlich nicht
mögl ich ist, relevante Effekte in der Pro–
dukt ion tatsächl ich model lbezogen zu
betrachten. Es stellt sich permanent die
Frage, welches Produkt verantwort l ich
sein soll für einen Maschinensti l lstand
oder die Routinewartung. Die Lösung liegt
scheinbar auf der Hand. Es sind halt Zu–
schlagsfaktoren zu ermitteln, die gerecht
und genau auf die Nettofertigungszeiten
au f z u s ch l agen s i nd . Abe r we l chen
steuerungsrelevanten Wert haben diese
Aussagen für den Prozessverantwort –
lichen? Welche Ansätze bieten sich ihm,
den Prozess zu verbessern auf Basis der
Erkenntnisse dieser mathemat i schen
Glanzleistung? Für ihn ist einzig und al–
lein entscheidend, we l che Faktoren sei –
ne Prozess lei stung e i nschränken . Die–
se zu lokalisieren und abzustel len, bzw.
alternative Lösungen zu erarbeiten, liegt
in seiner Verantwortung. Die Tatsache,
dass ein Maschinenausfal l letzt l ich Geld
kostet , b r auch t dem Masch i nenführer
n i emand z u erklären. Das Control l ing
kann den Verantwortl ichen aber dennoch
sehr woh l unterstützen, indem es ihm
hilft, methodisch und instrumentei l ef–
fektiv an den Problemen zu arbeiten.
In der Unternehmenspraxis wi rd im Be–
reich des Maschinencontrol l ing mit eini–
gen wenigen Größen gearbeitet. Das
wi cht i gs te I ns t rument s i nd in diesem
speziellen Falle die Masch i nen selbst .
Moderne Automaten sind in der Lage,
Stillstandzeiten, Wartungsinterval le oder
Fehlmaterialien zu erfassen und zu doku–
mentieren. Erzeugte Statistiken hierüber
liefern dem Maschinenführer alle Infor–
mat ionen, die er benötigt. Ausgehend
von seiner maximalen Kapazität kann er
analysieren, wo Probleme auftreten und
wie er sie eindämmen kann. Auch an
dieser Stelle ist der Verweis auf die
themat isierte Regelkreistechnik ange–
zeigt. Um letztlich dennoch notwendige
Informationen mit Kostenrelevanz in das
Unternehmen einbr ingen zu können,
bleibt dem Maschinenführer die Aufga–
be, Fertigungszeiten zu ermitteln, die auf
Bas i s v o n Ne t t o z e i t en z u z ü g l i c h
Standardzuschlägen mit Standardkosten
ausmultipi iziert in die Kalkulation und in
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