Basic HTML-Version
Controller magazin
6/99
3.3 Bausteine kreativer Controlling–
performance
Beim Aufbau eines Dezentralen Con–
trol l ingsystems läßt sich eine Analogie
zum Eiskunstlaufen heranziehen. Eine
Auftei lung der Bausteine in die Bereiche
Pflicht, Kurzprogramm und Kür unter–
streicht sowohl die Anforderungen an
den Controller bei der Gestaltung als auch
das Maß an Selbstverständlichkeit, das
die internen Kunden anlegen. Die Über–
zeugungsarbei t bei der Umsetzung der
einzelnen Bausteine in real existierende
Systeme nimmt zu, je weiter man sich
von Standardanforderungen entfernt .
Kosteninformationen sind in diesem Sin–
ne als Grundbedürfnisse zu verstehen,
wäh r end kreat i ve, dezent ral e Kenn–
zahlensysteme sozusagen als Genuss zu
verstehen sind. Die Genussfähigkeit vie–
ler Zeitgenossen, insbesondere im Ma–
nagement, lässt aber zu wünschen üb–
rig. Genuss kostet Zeit. Aber über Genuss
eröffnen sich neue Mögl ichkei ten der
Wahrnehmung und der Weiterentwick–
lung. Die folgenden Kapitel beschreiben
Pflicht, Kurzprogramm und Kür, wie sie
nach den genannten Max imen in einem
real existierenden Unternehmen konzi –
piert und umgesetzt wurden. Es handelt
sich nicht um so wie beschrieben über–
nehmbare Handlungsanweisungen. Sie
können aber dazu anregen, andere Kon–
zepte zu hinterfragen und nach neuen
Lösungen für ein effizientes Control l ing
zu suchen. Lösungsansätze selbst sind
durchaus beschrieben, aber immer im
Unternehmenskontext zu betrachten.
Sicher lässt es sich nicht überall und
immer so gestalten, aber immer und
überall nach der gleichen Philosophie.
3.3.1 Die Pfl icht: Kosteninformat ionen
Kosten gelten von jeher als eine der wi ch–
tigsten Informationsarten in einem Un–
ternehmen.
Die Kos tenrechnung wa r
lange schon geboren u n d fest im Sat–
tel , als der Begriff des Cont rol l ing noch
längst ni cht Gegenstand der Betr iebs–
wi r tschaf ts lehre war .
Die originären Zie–
le der Kostenrechnung lagen insbeson–
dere in kurzfristigen Betrachtungen der
mittelzehrenden Faktoren in einem Un–
ternehmen. Kalkulation und Pricing wa–
ren die ersten unmittelbaren Objekte der
Betrachtung. Entsprechend hat sich auch
die Kostenrechnung zu einem immer fei–
ner und auch diffiziler gearteten Instm-
ment entwickelt. Die alleinige Betrach–
tung monetärer Größen hat die Kosten–
rechnung hierbei auch stets in der Nähe
des Rechnungswesens verharren lassen.
Erst mit der Erkenntnis, dass Kosten–
informationen nicht nur operativ und
kurzfristig bedeutsam sind, sondern viel –
mehr auch strategisch nutzbar gemacht
werden können, wurden sie mehr und
mehr ein Gegenstand der Untemehmens–
führung im allgemeinen. Mi t dem Auf–
kommen der Control l ingthematik rückte
das Werkzeug Kostenrechnung auch in–
haltlich mehr und mehr vom Rechnungs–
wesen ab und fand sozusagen ein neues
Zuhause. Allerdings wi rd um dieses Kind
immer noch gern gestritten und allzu oft
wi rd auch heute noch dem Leiter Finan–
zen das Sorgerecht für diesen hoch–
veranlagten, aber auch anspmchsvol len
Zögling zugesprochen.
Integriert man das Thema Kosten aber
vol lends und zweifelsfrei in ein moder–
nes
Control l ing, lassen sich mit einfach–
sten Mi tteln erstaunliche Ergebnisse bei
der Kostentransparenz im Unternehmen
erreichen. Das folgende Beispiel soll dies
belegen.
TVennt man sich im ersten Schritt von der
rein methodischen Fragestel lung, wie
man Kosten rechnen kann und versucht
hingegen Kosten aus der Perspektive der
Kunden zu betrachten, ergeben sich völ –
lig andere Sichten zur Nutzbarmachung
von Kosteninformationen.
Erste Max ime ist hierbei die
Verständ–
l ichkei t der St ruk t ur i emng v on Kosten.
Kein Manager interessiert sich tatsäch–
lich für Kontenklassen, Verrechnungs–
kos t ens t e l l en ode r ka l ku l a t o r i sche
Kostenansätze. Der Ansatz eines Mana–
gers hingegen ist in aller Regel, einen
Bezug z u seiner Ve rantwo r t ung u n d
seinem Einf luss auf Kosten
zu besitzen.
Eine einfache Aufteilung der Kostenstmk-
tur im Unternehmen mit einem zusätz–
lich eindeutigen und konsensfähigen Vo–
kabular ist dafür erforderiich.
Der Matsushi ta Konzern arbeitet aus die–
sem Grunde mit dem sogenannten
' M I -
M5' -Schema.
Eingebettet ist dieses Sche–
ma grundsätzl ich in eine klare Profit-Cen–
ter-Struktur mit abgegrenzten Produkt–
gruppen.
Die eigentliche Magie in dieser Ordnung
liegt in
der Einfachhei t .
Nahezu jeder
Mitarbeiter weiß sofort, was gemeint ist,
wenn von M2 gesprochen wi rd. Genauso
weiß er um die direkte Verantwort l ich
keit für diesen Bereich. Stellt man dem
z. B. Fertigungseinzelkosten als Begriff
gegenüber, steigt so mancher bereits rein
sprachl ich aus.
Der nächste Schritt einer kundenor ien–
tierten Kostendarstellung liegt in der Fest–
legung der organisatorischen Einheit, die
sinnvollerweise heranzuziehen ist. Gmnd–
sätzl ich lassen sich Kosten auf folgenden
Betrachtungsebenen darstellen.
Im Rahmen einer Prof i t -Center -St ruktur
ist zunächst das Profit-Center als solches
das oberste, aggregierteste Objekt. Pro–
fit-Center wiedemm lassen sich maximal
noch in Produktgruppen untertei len, die
aber nicht zwangsläufig zu eigenständi –
gen Objekten der Kostenbetrachtung
werden. Darunter gliedern sich Kosten–
stellen, die sich zwar zu einem Profit-
Center vereinen können, aber auch vol l –
kommen eigenständig betrachtet wer –
den können. Hiermit ist bereits das Ende
von kostenorganisatorischen Einheiten
beschrieben. Darunter bleiben nunmehr
nur noch Elemente, die im Sinne einer
entscheidungsorientierten Stoßrichtung
der Kosteninformationen tatsächl ich au–
tonom sind. Auf Model lebene können
letztlich nur direkte Kosten für Aussagen
herangezogen werden. Unter der Maß–
gabe nur verantwor tungsbezogen bzw.
steuerungsorientiert vorzugehen, ergibt
sich in der Praxis ein Bild, das simpel und
pragmat isch ist.
Die Unternehmenspraxis bei Matsushi ta
sieht diesbezügl ich folgendermaßen aus:
Auf Profit-Center-Ebene werden lediglich
Gemeinkosten betrachtet. Hierzu gehö–
ren konkret Gehälter in der Fertigung,
Verwal tungskosten und Fremdkapital –
zinsen. Dies sind im wesentl ichen die
Kostenblöcke, die als „M5" bezeichnet
werden. Alle haben eins gemeinsam. Sie
werden sämt l ich mittels Standardan–
sätzen in die Ergebnisrechnung gebucht .
Also mit dem Ansatz, der einmal im |ahr
im Rahmen der Geschäftsplanung ermit–
telt wurde und der auf Basis von Ver–
handlungen über Verursachung und Ver–
träglichkeit in die Profit-Center eingestellt
wurde. D. h., Profit-Center-Verantwortli–
che haben entsprechende Budgets v o n
i nternen Dienst lei stem akzept ier t u n d
sozusagen e i nen festen Vertrag übe r
die Laufzei t v on e i nem )ahr mi t i hnen
497