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Controller
magazin 6/99
in Betraciit, so sind nicht nur rein struk–
turelle Aspekte von Bedeutung, sondern
zuvor gilt es, wesentl iche Grundvoraus–
setzungen zu erfüllen.
3.1 Controllers Selbstverständnis
Beim Control ler selbst fängt ein erfolg–
versprechendes Konzept zum Aufbau
des
Unternehmenscontrol l ing an. An die Per–
son geknüpfte Faktoren eines dezentra–
len, effizienten Control l ing gibt es eine
Vielzahl . Die wicht igsten seien hier ge–
nannt . Sieht sich der Controller von heu–
te in der Wettbewerbssi tuat ion mit ande–
ren Abtei lungsleitern, so wi rd sich ihm
der Konflikt aufdrängen, wie von vielen
verme i nt l i chen Kar r ierekonkur renten
vorgelebt, nach einem Fürstentum zu
streben. Sofern er sich nicht von der
Masse absetzen kann, liegt
hierin die
erste
An f o r d e r u n g .
F üh r ung s –
verantwor tung ja, aber nicht als FSudal-
hertscher missverstanden. Das gilt für
den Control l ingprozess noch ausgepräg–
ter als für andere Bereiche. Dieses kann
und sollte natürl ich auch von der Ge–
schäftsleitung gefördert werden, indem
z. B. an einen
Stabsberei ch Cont rol l ing
zu
denken ist.
Prozessorientiertes Denken und Handeln
setzt ein klares Befürworten und Vorle–
ben e i ner
K u n d e n - Z L i e f e r a n t e n -
bez i ehung
im Unternehmen voraus.
Der
Cont rol ler ist immer Diensüeister .
Sei–
ne Kundschaft ist sehr vielfältig und von
ganz verschiedenen Mot iven und Inter–
essen geprägt , sofern seine Dienstlei–
stung eben nicht nur einspurig in Rich–
tung kaufmännische Leitung bzw. Ge–
schäftsleitung geht. Dies darf nicht
im
Lippenbekenntnis versanden, sondern
muss als Grundeinstel lung tagtägl ich
gelebt werden. Direkter Kundenkontakt
vermeidet nicht nur Missverständnisse
und somit unnöt ige Konflikte, sondern
sichert insbesondere auch die Notwen–
digkeit eines klaren Informationsstandes
bezügl ich der Kundenbedarfe. Die Kurz–
formel für eine erfolgversprechende Ein–
stellung heißt hier, am Puls der Prozesse
zu sein. Nur wer seinen Kunden kennt,
weiß, wie er ihn befriedigen kann.
Die
inst rumente l l en Fert igkei ten des
Control lers l iegen in der Beher rschung
seiner sog. Toolbox .
Die Vorstellung ei–
nes Controllers, der wie ein Techniker oder
Arzt
mi t seinem 'Werkzeugkoffer ' du r ch
das Un t e r nehmen wander t ,
ist sehr tref
fend. Genau wie in den anderen genann–
ten Berufszweigen hängt der Erfolg sei–
ner Arbeit maßgebl ich davon ab, wie gut
er mit dem Inhalt seines Werkzeugkoffers
umgehen kann. Der Inhalt selbst ist nur
insofern von Bedeutung, als dass er die
Bedürfnisse seiner Kunden/Pat ienten
abdecken muss. Ein Arzt , der sich nur auf
Beinbrüche eingestellt hat, wi rd seinen
Koffer entsprechend bestückt haben. Trifft
er auf eine Virusinfektion, ist er machtlos.
Die Kunst eines Controllers liegt also
in
seiner situativ adäquaten, instrumentei –
len Ausrüstung. Die Beherrschung dieser
Instrumente ist natürl ich zwingend not–
wendig. Eine entsprechende Ausbi ldung
ist hier ebenso notwendig, wie die laufen–
de Weiterentwicklung durch praxisbezo
gene Schulungen.
Sprachl ich darf sich der Control ler zu–
dem nicht zu sehr ausgrenzen. Die Magie
besteht in der Bereitschaft und Fähig
keit, mit einfachen Wor ten komplexe
Zusammenhänge erklären zu können.
„Fachchines i sch"
ermögl icht immer nur
eine effektive Kommunikation unter Fach–
chinesen. Eine Kundenkommunikat ion,
die stark von Fachausdrücken geprägt
ist,
demot iviert und hemmt . Der Control –
ler hat letztlich immer recht, nur weil ihn
niemand versteht. Bei der Vielzahl typi –
scher Begrifflichkeiten im Control l ing ist
die Gefahr relativ groß, nicht verstanden
zu werden. Legt der Controller also Wert
auf effektive Kommunikation, so muss er
im
Prinzip ' fremdsprachentaugl ich' sein.
Fasst man das Gesagte zusammen, for–
miert sich
eine wesent l i che Forderung
an e i nen mode r nen Cont rol ler : Inter-
di sz ipl inar i tät .
Die vorgenannten An –
sprüche lassen sich nur in die Tat umset–
zen, wenn Know How und Kompetenz in
vielen Bereichen erlangt werden kann.
Psychologische, kognitive, kommunika–
tive und technische Fertigkeiten ergän–
zen s i ch z u e iner
pe r s ön l i c hen
Performancefähigkeit, die dem Anspruch
eines modernen Control l ing gerecht wer–
den kann. Obl igatorische Kompetenzen
wie Durchsetzungsvermögen oder Flexi–
bilität, PC-Kenntnisse oder ein ausgepräg–
tes
Zahlenverständnis seien hier nicht
wei ter themat isiert . Auf Basis dieser
per sön l i chke i t sbezogenen Merkma l e
lässt sich ein Dezentrales Control l ing
unter Einbeziehung vielfältiger Mögl ich–
keiten aufbauen. Die Adapt ion der be–
schr iebenen posi t iven Wi rkpotent iale
japanischer Mangementtechnik liegt also
ganz maßgebl ich auch beim Controller
selbst. Diese Ansprüche zu formulieren
und durchzusetzen ist seine Aufgabe ge–
genüber dem Management des Unter–
nehmens. Dass dieses in einem Unter–
nehmen japanischen Ursprungs grund–
sätzl ich leichter fällt, liegt auf der Hand.
Diese Aufgabe ist aber auch in einem
westl ich geprägten Unternehmen weder
vergebens, noch ist das Ziel weniger er–
strebenswert. Nur eventuell schwieriger
in der Akzeptanz und Umsetzung.
So entwickelt sich letztlich ein Charakter
des Controlling, der durchaus als
'Network
Management '
bezeichnet werden kann.
Also die Aufgabe, alle erfolgsrelevanten
Prozesse und Schnittstellen in einem Un–
ternehmen zu betreuen und aufeinander
abzustimmen mit dem Ziel, das Unter–
nehmensergebnis zu optimieren.
3.2Anforderungen an ein Dezentrales
Controlling
Konkrete Anforderungen an ein Dezen–
trales Control l ing beziehen sich immer
auf A r t , I nha l t u n d Cha r ak t e r der
Con t r o l l i ngd i en s t l e i s t ung . Da die
Control l ingdienstleistung im Grunde aus
Reporting in direkter Form besteht, hat
sich das Hauptaugenmerk hierauf zu rich–
ten. Beim Reporting sollte der Fokus aber
nicht auf der Berichten an Informations–
empfänger gerichtet sein, sondern dar–
über hinaus auch auf die Ermögl ichung
eines
'Sel f -Reporting' .
Verantwortl ichkeit an den dezentralen
Prozesspunkten durch die Entscheidungs–
träger selbst ist immer dann leichter zu
erzielen, wenn der Entscheidungsträger
selbst auch in der Lage ist, seine Leistung
unmittelbar zu beurteilen und darzustel –
len. Hierbei braucht er natürl ich
inhaltli–
che und koordinierende Unterstützung.
Heutzutage heißt das insbesondere die
Z u r v e r f ü g u n g s t e l l u n g
a d ä q u a t e r
i n f o rma t i ons t echno l og i sche r Hi l fen.
Vor-Ort-Verantwortl ichkeit zu fördern be–
deutet also konzeptionell und Instrumen–
ten dem Mitarbeiter ein Umfeld zu schaf–
fen, das ihn autonom macht, ohne den
Einfluss auf die Integration seiner Infor–
mationen zu veriieren. Zweifelsohne ist
das eine Gratwanderung. Entsprechend
nach Control l ingobjekten läßt sich hier–
bei mit verschiedenen Messlatten für den
Grad der Autonomie arbeiten.
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