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Controller magazin
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der individuel len Ausr ichtung des Euro–
päers entgegen dem Japaner Hierarchie-
Strukturen gelten als anrüchig und über–
kommen.
Das Glück des E i nze l nen
wi rd
viel mehr in seiner eigenen l^ebensfüh-
mng gesehen, als in den Geschicken der
jewei l igen ober s ten Ins tanz . Pol itik–
verdrossenheit sei hier nur einmal als
St ichwort genannt . In diesem Sinne ist
Diszipl in nicht zwangsläufig eine Ti lgend,
sondern vielmehr eine lästige Notwen–
digkeit auf
dem
Weg zum eigenen
Ziel.
2.2 Selektive Adaption
Schließt man folgerichtig die beschnebe-
nen Grundvoraussetzungen bei dem Ver–
such, sich japanischen Gegebenheiten
anzugleichen, aus, so bleibt dennoch
genug, was sich neutral als positiv erach–
ten lässt, für eine Annäherung übrig.
Zweifelsohne bleibt hierbei natürl ich der
Automat ismus auf der Strecke. Die be–
schriebene universelle Form der Regel–
kreistechnik ist aber zunächst nicht da–
von abhängig, ob sie automat isch funk–
tioniert oder mittels eines gewissen An -
schubs in Fahrt kommt und bleibt. Die
Technik als solche ist wer tvol l . Die Lö–
sung dieses Dilemmas liegt somit in der
Inst rumental i s ierung.
2.3 Impacts für das Controlling
Welche Impacts das Control l ing in einem
west l ich geprägten Unternehmen aus
dem 0. a. ziehen kann, hängt in erster
Linie von der Interpretation der Con–
trol l ingfunktion aus heutiger Sicht ab.
Diese Fragestellung ist aus Sicht vieler Fir–
men oftmals sehr eng verknüpft mit der
organisatorischen Aufhängung des Con–
trolling. Aus Tradition und der nach wie
vor vorherrschenden
Ausbi ldung z um
C o n t r o l l e r
als Schwe r punk t
im
Rahmen eines betriebswirtschaftl ichen
Studiums hat die enge Beziehung zum
Rechnungswesen in den meisten Unter–
nehmen unverändert ihre Spuren hinter–
lassen. Controller sind gerade in kleinen
und mittleren Organisationen regelmäßig
im Finanzbereich angesiedelt. Der Berichts–
weg dementsprechend an den Leiter Fi–
nanzen. Hiermit ist allerdings auch bereits
eine starke Anlehnung der Arbeitsinhalte
an finanzwirtschaftliche Daten impliziert.
Aus der Perspektive der zentralen Finanz–
buchhaltung mit ihren Möglichkeiten lässt
sich aber nur schwerlich auf dezentrale
Regelkreise eine wie auch immer geartete,
förderliche Wirkung ausüben.
Die
Gründe hierfür sind ebenso einfach
wie einleuchtend. Das
Datenmater ial ,
das letztlich aus den Vorgängen in
der
F i nanzbuchha l tung
stammt , hat meh
rere Defizite. Zunächst ist es eine zentra-
listische Information, d. h., sie werden
zentral gewonnen und aus der Zentrale
ebenso verteilt. Aus Sicht der Berichts–
empfänger sind diese Informationen also
tendenziell hierarchisierend. Daraus folgt
zudem ein stark diszipl inierender Cha–
rakter, zumal aus der Berichtsverteilung
ein Recht fer t i gungszwang entstehen
kann, bzw. im positiven Falle eine Frei–
sprechung. Die notwendige Gmndeinstel -
lung gegenüber den Informationen ist
folglich mit Skepsis verbunden.
Ein zwei tes Problem
ist die
zei t l i che
Or i ent i erung v on zent ralen Ber i chten.
In der Regel fließen Informationen
auf
der Basis v on Per iodenabschlüssen,
also bestenfalls monat l ich. Geht man
davon aus, dass tagtägl ich Entscheidun–
gen im gesamten Unternehmen zu tref–
fen sind, die eine unmittelbare Auswi r –
kung auf das „gute Gefi ihl" haben, so ist
Schlechtestenfalls ein zeitlicher Verzug
der notwendigen Informationen von
ei–
nem Monat zu unterstellen. Dieser Um–
stand sorgt nicht nur dafür,
dass häuf ig
der Bezug v on Monat sber i chten z um
eigenüi chen Ereignis ver lorengeht ,
son
dem dieses zudem auch noch verschlei–
ert wi rd durch die Anhäufung von unter–
schiedl ichsten Ereignissen. So können
sich naturgemäß sogar gute mit schlech–
ten konsolidieren und ein vermeint l ich
beft-iedigendes Ergebnis nahelegen, wenn
tatsächlich schwerste Fehler mit Ergebnis–
bezug vorgefallen sind. Darüber hinaus
schließt sich die mögliche, unverzügl iche
Einleitung erfolgversprechender Gegen–
maßnahmen nahezu aus, wenn die Pro–
blematik gar nicht zu erkennen wa r Zu–
mal ja jeder Entscheidungst räger ge–
bannt auf das Monatsergebnis wartet
und wie oben beschrieben auf ein positi–
ves Echo wartet, um nicht zusätzl ich zum
Tagesgeschä f t auch n o c h
un t e r
Rechtfertigungsdruck zu geraten.
Die dritte Dimension der instmmentel -
len
Übe r f o r de r ung
eines rechnungs–
wesennahen Cont ro l l i ng besteht
i n
sprachl i cher Form.
Die Ausdrucksmög–
lichkeiten sind extrem limitiert, solange
die wesentl ichen Feedbacks an Berichts–
empfänger in Geldwerten geschehen. Die
Bewertung von Vorgängen, die vom Ur-
spmng her rein qualitativer oder quant i –
tativer Natur sind, mit Geld, transferiert
diese in eine Sprache, die nicht jeder–
mann verständl ich ist. Sprachliche Unge-
nauigkeit fijhrt zu Missverständnissen
und zu Fehlentscheidungen, schl imm–
stenfalls. Lageristen, Produktionsleiter
und viele weitere Mitarbeiter arbeiten im
Tagesgeschäft nicht in der gleichen Spra–
che, was weiter zu einer negativen Grund–
einstellung gegenüber den Daten ftihren
kann. Die Macht von Sprache ist an ande–
ren Stellen sicherlich genug diskutiert
worden, darf aber auch in diesem Kon–
text nicht unbeachtet bleiben.
Letztlich darf ein weiterer Aspekt eben–
falls nicht außer Acht gelassen werden.
Auch im Rechnungswesen arbeiten nur
Menschen. Auch hier schleichen sich Feh–
ler ein.
Fehler,
die von Außenstehenden
kaum nachvo l l z i ehbar s i nd . Falsche
Periodenabgrenzungen, falsche Kosten–
stel lenzuordnungen oder fehlerhafte Kon–
tierungen werden zum Gegenstand 'be–
triebswirtschaftl icher Analysen' , bevor
sie aufgedeckt werden. Auch hier geht
Zeit ver loren, auch hier werden die Ner–
ven der Entscheider unnöt ig strapaziert.
Zusammenfassend lässt sich an dieser
Stelle die Eingeschränktheit der Adap–
tion femöstlicher Managementtechniken
und die parallele strukturel le Schwäche
r e c h n u n g swe s e n n a h e r Con t r o l l i ng –
konzepte wie folgt zu einem Opt imum
vereinen.
Automatisieri;e Regelkreise lassen sich in
aller Regel nicht unterstellen. Das tradi –
tionelle Controlling ist Instrumenten und
organisatorisch überfordert. Dezentrale
Prozesstransparenz ist von Nöten, wenn
man ereignisgerecht steuern möchte.
Bleibt der ureigenste Control l inganspmch
gültig, Lotsendienste für das Unterneh–
men zu leisten, dann definiert sich mo–
dernes Control l ing als Begleitprozess
der
dezentralen Steuerung. Um im Bild zu
bleiben, lässt sich in diesem Sinne das
Control l ing als der
Mo t o r des
'Plan
Do
Check
Ac t i on Cycles ' einfordern.
3 VOM CONTROLLER
ZUM
NETWORKER
Zieht man die diskutierten Themen bei
der Gestaltung eines Controllingkonzeptes
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