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Controller magazin
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Die erste Voraussetzung liegt in der
Na–
tur der Japaner selbst. Ural te TVaditio-
nen u n d kul turel le Wer t vors te l lungen
vereinigen sich mit der spezifischen Men–
talität einer Inselbevölkerung zu einer
Symbiose, die als Alltagserscheinung eine
w/ichtige Bedingung fürdie Nichtexistenz
des Control l ing liefert.
Das alte Kaiserreich |apan hat bis heute
Werte wie hierarchische
Unterordnung
u n d Diszipl in
bis hin zur Demut manife–
stiert. Zumindest
für
weite Teile der Bevöl–
kerung.
Man ist es gewohnt und hat es
zu schätzen gelernt,
sich
übergeordne–
ten Zielen unter zuordnen
und die eige–
nen Ziele an eben diesen auszurichten.
Der Vergleich mit einem Ameisenstaat mag
zwar zunächst wenig schmeichelhaft er–
scheinen, ist aber letztlich nicht von der
Hand zu weisen. Die japanische Gesell–
schaft hat es zudem in der Vergangenheit
geschafft, sich strukturell so zu organisie–
ren, dass dem Verzicht auf Individualität
ein in
den Wertvorstel lungen ungleich
höheres Gut entgegengestellt wi rd. Das
sogenannte
„Lifetime employment " ,
das
zumindest in den großen japanischen
Unternehmen kaum an Bedeutung verlo–
ren hat. Mi t Eintritt in das Unternehmen
hat der
Arbeitnehmer im Prinzip einen
Vertrag auf Lebenszeit geschlossen. Weni–
ger die individuelle Profession steht im
Vordergrund, als vielmehr die Bereitschaft
des Einzelnen, sich in jeder Unternehmens–
lage mit seiner ganzen Kraft dem Unter–
nehmen zu widmen. Die Grenzen für
die
Ausübung unterschiedlichster Tätigkeiten
sind hierbei aufgelöst. Ein Buchhalter kann
zum Produktionsleiter werden, der Pro–
duktionsleiter zum Buchhalter Als Resul–
tat erhält das Unternehmen einen emi–
nent
hohen Identifikationsgrad des Mi t –
arbeiters mit dem Unternehmen, das in
diesem Sinne tatsächl ich als Familie ver–
standen werden darf.
Zweite, ebenso wicht ige Komponente
ist
die spezifische Rolle des betriebl ichen
Rechnungswesens.
Das Account ing trägt
die Verantwor tung für die Einhal tung
al ler relevanten Regeln im Un t e r neh –
men .
Die Betonung der internen Revisi–
on ist ungleich stärker als in deutschen
Unternehmen. Umfassende Regelwerke
für alle betriebl ichen Abläufe entstam–
men dem Account ing.
Des Kaisers Statt–
hal ter ist in diesem Sinne also der Vor –
s i tzende des Rechnungswesens .
Garant des positiven Zusammenwi rkens
der beiden erstgenannten Komponenten
ist der Konsens, der sich als Management–
technik vielfach manifestiert hat. Das
Zauberwor t heißt
Regelkrei stechnik.
Nun ist dies keine besondere Erfindung
japanischer Unternehmer, aber zumin–
dest etwas, was im soziokulturel len und
unternehmensspezi f ischen Kontext in
Japan eine ganz besondere Nuance er–
hält. Regelkreise sind vom Grundgedan–
ken dann perfekt, wenn sie sich von al–
lein in Bewegung halten. Eine Art Auto–
mat ismus attestiert werden kann. Im
Matsushita Konzern spricht man hier vom
sogenannten
„Plan Do Check Act i on
Cyc le" .
Der abgekürzt PDCA Cycle genannte Re–
gelkrei s
ist
ein
K o n s e n s
im
Managemen t p r o z e s s , der
unterneh
mensweit Gültigkeit besitzt, jeder einzel–
ne Mitarbeiter betreibt sein täglich Ge–
schäft gemäß der gleichen Grundhaltung.
Keine Hand l ung ohne
Plan, keine
Maß–
nahme ohne
Planbezug,
keine Betrach–
tung des Geleisteten ohne Zielbezug,
keine Anpassung ohne neuen Plan. Und
diese Stringenz ist fortwährend und tag–
täglich. Neben der Dynamik dieser Ar–
beitsweise ergibt sich darüber hinaus ein
weiterer positiver Effekt für das Unter–
nehmen. Durch die Transparenz der Ziele
und der Maßnahmen ist praktisch zu je–
der Zeit gewährleistet, dass jeder Mitar–
beiter sich integriert fühlen kann und dass
seine e i genen Au f gaben , he r un t e r –
gebrochen von den Unternehmenszielen,
immer Bedeutung haben. Der Bezug zum
Ganzen und Gemeinsamen ist gegeben.
A n
dieser Stelle
ist
es ebenso wicht ig,
das
Thema
Kai zen
mit einfließen zu lassen.
Der Erfolg japanischer Verbesserungs–
prozesse basiert ebenso auf diesen Kom–
ponenten, wie der generelle Erfolg japa
nischer Unternehmen. Kultur, Macht - und
Kompetenzvertei lung und allgemeingül–
tige Techniken vereinigen sich zu einem
Zauber, der oftmals nicht nachvol lzieh–
bar erscheint, wei l seine Wi rkungsweise
sich schl ichtweg reinen, nicht interdiszi–
plinären Betrachtungen der herkömml i –
chen Betriebswirtschaftslehre entzieht.
2 GRENZEN UND CHANCEN DER
ÜBERNAHME FERNÖSTLICHER
ERFOLGSREZEPTE
Nicht nur der Erfolg japanischer Unterneh–
men zwingt einen dazu, über die Integra–
tion dieser oder ähnlicher Ansätze in das
Management europäischer Unternehmen
nachzudenken. Allein die allgemeine Glo-
balisiemng verbietet es einem Unterneh–
men, Konzepte auszusparen, nur weil sie
nicht aus der gleichen Heimat stammen.
Welche Chancen und welche Einschrän–
kungen es bei der Nutzbarmachung japa–
nischer Managementtechniken gibt und
welche Effekte hierdurch für ein modernes
Controlling definiert werden, ist im Folgen–
den zu erörtern.
2.1 Kulturelle, soziopsychologische
und unternehmensspezifische Ein–
schränkungen
Naturgemäß wi rd ein jeder rufen,
„w i r
s i nd hier n i cht i n ) apan"
und hat bereits
alles gesagt, was es letztlich zu konsta–
tieren gilt. Aber diese zweifelsfreie Wahr–
heit darf nicht dazu führen, die Adapt ion
mögl icher Aspekte pauschal zu vernei –
nen. Zunächst gilt es die Grenzen aufzu–
zeigen, um das Machbare zu erarbeiten.
In Westeuropa sind die Gesellschaften
zunehmend als
mul t ikul turel l
zu bezeich–
nen. Im Zeichen der Erweiterung der Euro–
päischen Union werden die Grenzen im–
mer mehr fließend. Dennoch bleiben sie
in einer Hinsicht konstant und ausschließ–
lich, nämlich europäisch. Hiermit einher–
gehend sind einige Charakteristika, die
eine uneingeschränkte Adapt ion der zu–
vor beschriebenen Merkmale japanischer
Prägung nahezu unmögl ich machen. Zu–
nächst einmal steht dem japanischen „life
time employment" sowohl systemisch wie
auch individuell das Arbeiten zum Geld–
verdienen gegenüber. „Arbeiten, um zu
leben; statt leben, um zu arbeiten" gilt als
ein Wertebild, das zwar von den wenig–
sten realisiert wi rd, so doch aber von den
meisten zumindest angestrebt ist. D. h.
letztlich, dass eine vollständige Hingabe
an die Arbeit bzw. die Firma ausgeschlos–
sen bleibt. Systemisch sind für eine derar–
tige Grundeinstellung auch keine Vorein–
stellungengetroffen. Instrumentarien wie
die Betriebliche Altersversorgung z. B. die–
nen hier zwar dazu, die Bindung zu festi–
gen, können aber keineswegs mit den
bestehenden Voraussetzungen in Japan
standhalten.
Der Umstand, dass im modernen Europa
Mona r ch i en höchs t ens noch Unter –
hal tungswer t besi tzen, aber keinerlei
Auswi rkung auf individuel le Verhaltens–
muster haben, beschreibt den Gegensatz
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