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PLAUT International Management Consulting
\
G
Plaut -
Den Wandel im Griff
Der deutschen Börse derzeit liebstes Kind -
der Neue Markt - ist erwachsen geworden.
Die Al(tienral<eten vor allem der Internet-
Unternehmen haben nach etwas stottern–
dem Anlauf durchwegs lautstark gezündet
und den Anlegern mit viel Schub schöne
Renditen gebracht, jetzt jedoch kehrt wieder
Normalität ein in dieses Handelssegment der
Frankfurter Börse. Und das ist gut so. Die
starke Ausrichtung an zum Teil recht publ i -
city-trächtigen Medien- und HighTech-Aktien
hat dem Neuen Markt ein
Image verliehen, mit dem
^ ^ ^ ^
allein er ä la longue
nicht einverstanden
sein konnte. Soll
er doch vor allem
Plattform für
innovative
„Dienstlei–
ster" sein.
W a c h s t u m d u r c h I n n o v a t i o n
l o b a l e r F u l l - S o l u t i o n - P r o v i d e r
Dieser Anspruch wird ein neues Gewicht
erhalten. Die Plaut Aktiengesellschaft wi rd -
als erste deutsche international tätige Mana–
gement-Beratungsgesellschaft überhaupt -
„öffentlich". Sie hat die hierfür erforderlichen
Hürden problemlos übersprungen und
die Voraussetzungen geschaffen, um Ziele
und Vorstellungen ihrer zukünftigen inter–
nationalen, innovativen und dynamischen
Beratungstätigkeiten zu realisieren. Der Bör–
sengang verschafft die Mittel, um den ange–
strebten Wandel nicht nur sicher im Griff zu
haben, sondern um diesen selbst auch dyna–
misch zu gestalten. Hierzulande - weltweit.
Schon heute ist Plaut mit mehr als 42 Toch–
tergesellschaften und Niederlassungen in
14 Ländern vertreten. Bis zum Jahr 2003
wird Plaut in etwa 25 Ländern Präsenz
zeigen. „Plaut follows clients" ist das Motto
dieser Expansionsstrategie, weil global tätige
Unternehmen zu Recht von ihrem Berater
ettenfalls internationales Engagement erwar–
ten. Nur so lassen sich Synergien des Global
Plaut Networks aus Ressourcen und Wissen
nutzen, läßt sich Qualität halten. Den
Zugang zu neuen Märkten wi rd Plaut durch
entsprechende Akquisitionen beschleunigen;
neue Beratungsleistungen werden durch
innovative Lösungen und Services kunden–
orientiert entwickelt werden. So wird es Plaut
gelingen, eine führende Position als globaler
Full-Solution-Provider am Beratungsmarkt zu
erreichen.
Wachstum durch
Innovation.
Innovation ist Plaut.
Wachstum durch Plaut... lassen Sie Ihr
Investment daran teilhaben.
2-
Mehr Infos:
und diahgd wandet 2/99,
4
/99.
ControllingTonnorrow
Sind EVA und KISS
kompatibel?
Kurt Vikas
Die Zielsetzung aller Methoden wertorien–
tierter Untemehmensführung, für die hier
stellvertretend der Begriff „EVA'> -
Economic
Value Added" -
genannt wi rd, besteht in der
deutlichen und
über
der Marktperformance
liegenden Steigerung des Unternehmenswer–
tes. Durch Gegenüberstellung des NOPAT -
Net Operating Profit After Taxes - zu einem
mit Opportunitätskosten, genannt WACC -
Weighted Average Cost of Capital - bewerte–
ten Zielgewinn wird dieser EVA ermittelt. Zur
Operationalisierung dieser Zielsetzung ist es
erforderlich, allen Ebenen des Manage–
ments spezifische Ziele vorzuget>en, diese
zu quantifizieren und die Zielerreichung lau–
fend zu messen. Können derartige Vorhaben
mit den Rahmenijedingungen von KISS -
Keep It Simple and Short
(Stupid?) - verein–
bart werden, wie dies in der Praxis immer
wieder gewünscht wird?
Im folgenden soll zunächst ein Vorgehens–
modell zur Implementierung einer wertorien–
tierten Untemehmensführung empfohlen
werden, um dann hinterher dessen Umset–
zungskomplexität kritisch hinterfragen zu
können.
Wie üblich müssen mehrere Schritte durch–
laufen werden: Nachdem die Grundsätze der
Unternehmensstrategie, die
Produkt- und
Marktportfolios,
festgelegt sind - eine unab–
dingbare Voraussetzung für das weitere
Vorgehen - , werden die finanziellen Ziele
definiert und als EVA für das gesamte Unter–
nehmen bzw. für die einzelnen Geschäfts–
felder vorgegeben. Als Einflußfaktoren müs–
sen sieben
Value Drivers
t)eachtet werden^' ,
nämlich:
• die Wachstumsrate des Umsatzes
• das Ergebnis vor Zinsen, Steuern,
Abschreibungen
• der Steuersatz auf Erträge
• die Höhe des gebundenen Anlage–
vermögens
• die Höhe des gebundenen Umlauf–
vermögens
• der durchschnittliche Zinssatz für das
gebundene Kapital
• die Dauer der Planungsperiode
können nun die kritischen
Erfolgsfoktoren
der
einzelnen Bereiche, mit deren Hilfe die oben
angeführten Value Drivers beelnflußbar sind,
definiert werden.
Während die finanziellen Ziele aus dem EVA-
Ansatz als operationale Ziele in den jährli–
chen
Planungsprozeß
eingehen und nach den
traditionellen Methoden der Plan- bzw. Soll-
Ist-Vergleiche der Ergebnisbeurteilung und
Ergebnisprognose dienen^', werden die viel–
fältigen Erfolgsfaktoren der Balanced Score–
card in die Managementebene herunter
gebrochen und in den einzelnen Prozessen
bei allen Entscheidungen des Tagesgeschäfts
als
Controlling-Kriterien
wie eine Meßlatte
oder eine Richtschnur eingesetzt. Dieses als
Prozeßcontrolling
in letzter Zeit entwickelte
Verfahren^' stellt sicher, daß bereits im Vor–
feld der Entscheidung jene Fehler vermieden
werden, die im Nachhinein als Abweichun–
gen zwar erkennbar werden, deren Auswir–
kungen auf das Ergebnis dann aber nicht
mehr reversibel sind.
Zusammengefaßt lassen sich die einzelnen
Schritte dieses Vorgehensmodells wie in der
Tabelle gezeigt darstellen.
Welche Rahment>edlngungen sind nun bei
der Implementierung derartiger Vorhaben
zu beachten, um der häufig vom Top-
Management gestellten KISS-Anforderung
zu entsprechen? Bei der Antwort auf diese
Frage sollen die fünf Controlling-Areas
des Prozeßcontrolling zur Strukturierung
beitragen:
Die Einführung sollte sich immer auf das
gesamte Unternehmen
beziehen. Pilot–
anwendungen in einzelnen Gesellschaften
oder Geschäftsfeldern führen nicht zum
gewünschten Ergebnis, da die Vernetzung
innerhalb der gesamten Wertschöpfungs–
kette einer isolierten Betrachtungsweise im
Wege steht.
Die personellen
Ressourcen
für die Ein–
führung müssen quantitativ und qualitativ
der Aufgabenstellung angemessen sein.
Professionelles Projektmanagegement ist
gefragt.
Der
finanzielle Erfolg
des Projektes stellt sich
dann ein, wenn zu der erforderlichen klaren
Konzeption alle ijetroffenen Mitarbeiter Ihren
Beitrag leisten können, um sich t>ei der
Aufgabe/Schr i tt
Strategische Zielfindung
Finanzielle Zieldefinition
Goals Roll Down
Periodisches Reporting
Me t hode
Portfoliotechnik
Economic Value Added
Balanced Scorecard
Planungsprozeß,
periodische Abrechnung
Zieldef ini t ion
Verbal
Value Drivers
Erfolgsfaktoren
Planwerte, Budgets
Plan-ZSoll-lst-Vergleiche
Nach der Erkenntnis, daß rein monetäre
Größen zwar das Resultat der Geschäfts–
tätigkeit eindeutig meßbar machen, für die
laufende Steuerung jedoch nicht ausreichen,
wird nun das Modell der
Balanced Scorecard^'*
zur Umsetzung der Ziele in einem Prozeß
des „Goals Roll Down " herangezogen.
Anhand der von den Verfassern vorgeschla–
genen und in der Praxis weitgehend akzep–
tierten vier Perspektiven, nämlich der
• finanziell orientierten
• kundenorientierten
• prozeßorientierten und
• innovationsorientierten Sicht
Umsetzung mit den Projektzielen zu identifi–
zieren.
Der
zeitliche Rahmen
muß eng gesteckt wer–
den. Erste Ergebnisse müssen rasch voriiegen.
Speed gilt heute als wichtigster Erfolgsmaß–
stab für das Top-Management. Um diese Vor –
gaben erfüllen zu können, muß die
Qualität
der Lösung
robust und von allzu hoher Kom–
plexität frei sein. Die bewährte 80/20-Regel
ist zu beachten, d.h. in diesem Fall Konzentra–
tion auf die wichtigsten Value Driver und jene
Kernprozesse, mit denen der Shareholder
Value am wirksamsten erhöht werden kann.
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