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Controller magazin
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Die betreuten Kundenvermögen lagen mit
CHF 39,1 Mrd . um 16.0 (19.4) Prozent
über dem Vorjahreswert. Dies ist vor al–
lem auf neue Gelder von Kunden zurück–
zu f üh r en . Die Kundenve rmögen mi t
Verwal tungsvo l lmacht konnten über –
proport ional um 32.1 (43.5) Prozent auf
CHF 6.8 Mr d . gesteigert werden. Die Bi–
lanzsumme erhöhte sich von CHF 10.4
Mrd . um CHF 1.3 Mrd . oder 11.8 (4.2)
Prozent auf CHF 11.7 Mrd . Die ausgewie–
senen Eigenen Mi ttel belaufen sich auf
CHF 816.4 Mio. Dies entspricht 7.0 (7.2)
Prozent der Bi lanzsumme. Eine Fortset–
zung des starken Wachstums der ver–
gangen jähre sowie die Beibehaltung des
hohen Ratings (AA-, Aa3) sind die Ziele
für 1999. Weiters soll eine noch stärkere
Ausr ichtung auf den Kunden durch eine
Verbessemng im Qual itätsmanagement,
durch eine konsequente Systematisie–
rung des Verkaufs und verstärkte Akt ivi –
täten im Bereich Kundenakquisition ver–
wirkl icht werden. Zur Unterstützung des
Wachstums und Geschäftsausbaus wur –
de bereits 1998 dami t begonnen, die
Führungsprozesse in der Bank entspre–
chend neu zu definieren. Das vorhande–
ne Führungsinstmmentar ium wurde per
Anfang 1999 durch „Balanced Score–
card' " ergänzt. Davon verspricht sich die
LGT Bank in Liechtenstein ein verstärktes
unternehmerisches Denken unter den
Mi tarbei tern und Mi tarbei ter innen, eine
objektivere Informationsbasis für Ent–
scheide aller Art und zeitgerechtere, opti –
mal auf die strategischen Ziele ausge–
richtete operative Maßnahmen.
2 IV-CONTROLLING
Während früher die Meinung vorherrsch–
te, der Einsatz von Datenverarbeitungs–
anlagen wäre aufgrund ihres Rationali-
siemngspotentials per se ökonomisch,
muss heute davon ausgegangen werden,
dass der Einsatz moderner Informations–
und Kommunikationstechnologien (IKT)
sich zu einem nicht zu unterschätzenden
Kostenfaktor entwickelt hat.
Dies ist unter anderem zurückzuführen
auf eine gestiegene Inanspruchnahme
von Computer leistungen durch die Fach–
abteilungen. Neben den Uranwendungen
im Bereich des Rechnungswesens wer–
den Informations- und Kommunikations–
technologien heute für nahezu alle Un–
temehmensbereiche eingesetzt. Neben
den mengenorientierten operat iven und
d e n we r t o r i en t i e r t en Ab r e c hnun g s –
s y s t eme n w i r d I n f o rma t i on s - u n d
Kommun i ka t i ons t echno l og i e in ver –
stärktem Maße auch für dispositive und
strategische Zwecke wie Berichts- und
Kontrol l - , Anal yse- , Informat ions- und
Planungs- sowie Entscheidungssysteme
eingesetzt. Ebenso hat die individuel le
Datenverarbeitung mittels PC eine hohe
Durchdr ingung der Fachabtei lungen er–
reicht, was unter Kostenaspekten heute
oft mit dem Schlagwort Total Cost of
Owne r sh i p (TCO) di skut ier t w i r d .
Die steigenden Kosten der Informations–
verarbeitung (IV) lassen sich jedoch nicht
ausschl ießl ich mit dem fortschreitenden
Einsatz von IKT und der dami t verbunde–
nen zunehmenden Komplexität im IV-
Bereich begründen. Sowohl der unge–
hemmte Ressourcenverbrauch der An –
wender - welche die EDV-Dienstleistun–
gen als eine scheinbar im Überfluss vor –
handene Ressource ansehen und für na–
hezu jedes Anwendungsgebiet eine IV-
Unterstützung beanspruchen - als auch
de r n i ch t imme r w i r t s c ha f t l i c he
Ressourceneinsatz durch die IV selbst,
verstärken diesen TTend. Die zunehmen–
de Abhängigkei t der Unternehmen von
einer funkt ionstücht igen IV und vom
(vierten) Produktionsfaktor „Information"
kann unter Umständen als strategische
Waffe gegen das Unternehmen selbst
wi rksam werden.^
Bereits vo r 25 Jahren vmrde daher gefor–
dert, die Informationsströme den glei–
chen wirtschaftl ichen Kriterien zu unter–
werfen wie die übrigen Real- und Nominal -
güterströme.^ Die Maßnahmen zur Erfül–
lung dieser Forderung, deren Ergreifung
aufgrund der oben gezeigten Entwick–
lung immer akuter wi rd, werden heute
unter den Begriffen „IV-Control l ing" und
„Informationsmanagement" subsumiert.
Ausgehend vom DV-, ADV- , EDV- und IS-
Control l ing hat sich in jüngster Zeit der
Begriff „IV-Control l ing" etabliert, das als
Tei lfunktion des Informat ionsmanage–
ment zu verstehen ist." Darin kommt der
Wandel von einer ausschließlich auf Tech–
nologien ausgerichteten Datenverarbei –
tung zu einer an der Ressource Informa–
tion ausgerichteten Informationsverar–
beitung zum Ausdruck. Auf wissenschaft–
licher Ebene wurde dabei bislang vor
allem ein präskriptiver Ansatz verfolgt,
Input dafür gab es sowohl aus dem Be–
reich des Control l ing als auch aus dem
Bereich des Informat ionsmanagement .
Publikationen aus der Unternehmens-
praxis belegen die Relevanz der Thema–
tik im betriebl ichen Umfeld, behandeln
jedoch nur Teillösungen und verfolgen
keinen ganzheitl ichen Ansatz. Trotz der
vielen Veröffentl ichungen und Konferen–
zen zum Thema „IV-Control l ing" fehlt es
bislang wei tgehend selbst an effektiven
Abrechnungsverfahren.^ Kosten-Nutzen-
Betrachtungen aus Sicht der IV-Kunden
(Benutzer) und der IV-Anbieter (Betrei–
ber) sind dami t kaum mögl ich. Der stra–
tegische Erfolgsfaktor Information wi rd
in der Un t e r nehmen s p r a x i s
aus
Controllingsicht stiefmütterlich behandelt.
3 IT-PRODUKTKATALOG
3.1 IV-Leistungserstel lung und
Produktgruppen
Die stetig wachsende Bedeutung der IV
hat in den letzten Jahren auch und insbe–
sondere in Finanzdienstleistungs-Unter-
nehmen zu einem enormen Anstieg der
IV-Kosten geführt. Für das Management
stellt sich verstärkt die Frage nach der
Wirtschaftlichkeit der IV, wobei sowohl
die Kostenerhebung als auch die Produkt-
struktur ierung Probleme bereiten. Wo
welche Kosten in welcher Höhe anfallen,
ist völlig unklar Gründe, weshalb ein
Unternehmen die Kosten seiner ITLand-
schaff nicht beziffern kann, liegen meist
dar in, dass
• die Informat ionen, die für eine solche
Betrachtung notwendig wären, gar
nicht erhoben werden oder sich in
fremdem Zahlenmaterial verstecken,
• die Ergebnisse solcher Untersuchun–
gen oft rein technisch orientiert sind
(z.B. CPU-Sekunden, Dmckzei len oder
Anzahl Transaktionen) und dann, wei l
sie von den Beteiligten nicht verstan–
den werden, mangels Akzeptanz zum
Scheitern führen oder
• der Aufwand der Kostenerhebung der
IV aufgmnd fehlender methodischer
Unterstützung falsch eingeschätzt
wi rd , was zu ungenauen ve r zemen
Überschlagsrechnungen führt."
Die fehlende Übersicht über die IV-Kosten
und die Tatsache, dass sich nicht jede
Investition in die ITInfrastruktur für das
Unternehmen direkt in der Erfolgsrech–
nung niederschlägt, führen dazu, dass
sich der Unternehmer zu Recht die Fra–
gen stellt:
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