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magazin 6/99
forderungen im Detail zu welchen Termi–
nen und zu welchen Kosten verfügbar
sind.
3. Die „Stolpersteine" eines Data
Warehouse-Projektes
Wie bereits erwähnt , scheitern in der
Unternehmenspraxisunverhäl tnismäßig
viele DW-Projekte. Insbesondere sind es
folgende Gefahrenquellen, die den Erfolg
eines DW-Projektes gefährden:
Ni cht a u s r e i c h e nd de ta i l l i er t es be –
t r i ebswi r t s cha f t l i che s Kon z e p t
Die betriebswirtschaftlichen Fragestellun–
gen, für deren Beantwortung das DW-Kon-
zept eigentlich das Werkzeug liefern soll,
werden nicht in dem erforderlichen Maße
berücksichtigt. Das betriebswirtschaftli–
che Konzept wi rd vernachlässigt oder fällt
ganz unter den Tisch. Die Konzepter–
stellung ist zu „technikgetrieben".
Un g e e i g n e t e s P r o j e k tma n a g eme n t
Die Einführung von DW Konzepten ist in
der Regel
unternehmenswei t angelegt.
Sie beeinflusst Entscheidungs- und
Ab–
laufstrukturen des gesamten Unterneh–
mens. Viele DW-Projekte missl ingen,
wei l
sich die Anwender schlicht und ergrei–
fend übernehmen. Häufig gilt als wesent–
liches Projektziel , ein unternehmens –
weites Informat ionssystem mit einem
ganzheitl ichen Datenmodel l zu schaffen.
Um aber die Komplexität dieser Aufgabe
beherrschbar zu machen, mangelt es oft–
mals an einer straffen Projektorganisation
und der zielgerichteten Vorgehensweise.
Unb e r ü c k s i c h t i g t e Au s w i r k u n g e n
auf di e Un t eme hme n s k u l t u r
Die Einführung eines umfassenden DW-
Konzeptes beeinflusst die gesamte Unter–
nehmenskul tur
Die neue Informat ions–
quel le förder t ein Fü l l horn an Wi ssen
zutage, das vorma l s i n den Daten-
f r iedhöfen der Wei ten einer end l osen
Datenbank schlummer te.
Nun kommt
es darauf an, das DW als neue Informa–
tionsquelle nutzbar zu machen und in
die täglichen EntScheidungsprozesse ein–
fließen zu lassen. Dies gilt nicht nur
für
komplexe unternehmenswei te Entschei-
dungsprozesse, sondern auch für die in–
dividuel len, persönl ichen des Managers
oder Controllers. Praktische Erfahrungen
haben gezeigt, dass die Änderungen des
Verhaltens und der Einstellung, die
mit
der Einführung eines DW-Konzeptes ein–
her gehen müssen, ca. 2 |ahre in An –
spruch nehmen. Das Scheitern von DW-
Projekten noch in der Realisierungsphase
ist oftmals darauf zurückzuführen, dass
der Einfluss auf die Untemehmenskul tur
übersehen und darum nicht gesteuert
wi rd.
4. Die Organisation eines Data Ware–
house-Projektes
Aufgrund der unternehmenswei ten Rele–
vanz muss das Projekt zur
Chefsache
erklärt werden.
Die E i nführung eines
DW-Konzeptes ist eine Management –
entsche idung .
Sie darf nicht auf die IT-
Abtei lung delegiert werden. Für jeden
Beteiligten muss erkennbar sein, dass
das Projekt vom Management gewol lt ist
und unterstützt wi rd.
In der Praxis hat sich die in Abbi ldung
2
dargestellte Projektorganisation bewährt.
Sie gewährleistet, dass den Besonder–
heiten eines DW-Projektes optimal Rech–
nung getragen wi rd. Durch die enge Ver–
zahnung der einzelnen Elemente der
Pro j ektorgan i sat i on mi t der L i n i en –
organisation wi rd der wichtige Feedback-
Prozess sichergestellt. Das Management
des Un t e r nehmens wi r d über einen
„Sponsor" im Projektsteuerungsgremium
direkt mit in das Projekt eingebunden.
P r o j e k t s t e u e r un g s g r emi um
Das Projektsteuerungsgremium (auch
Lenkungsausschuss genannt) ist ein wich–
tiges Element des Projekts, dessen Be–
deutung in der Unternehmenspraxis oft–
mals unterschätzt wi rd. Seine überge–
ordnete Aufgabe besteht dar in, das Ma–
nagement, die betroffenen Fachbereiche
und das Projektteam im Sinne der ge–
meinsamen Aufgabenstellung zu integrie–
ren, unterschiedl iche Interessenlagen
angemessen zu berücksicht igen und
auszugleichen sowie als „Aufsichtsrat"
die Einhaltung der gesetzten Teilziele z u
überwachen.
Das Projektsteuerungsgremium eines
DW-Projektes setzt sich in der Regel
aus
fo l genden Mi tg l i edern zusammen :
^ ein Mitgl ied des Vorstandes/der Ge–
schäftsführung (Leitung)
••• Le i ter de r be t r o f f enen Fachab –
tei lungen
•* Leiter der IT-Abtei lung
^ Leiter des Projektteams
•» externer Berater.
Aufgrund der Einmaligkeit und der Kom
plexität ist es sehr ratsam, die Projektar–
beit durch den Sachverstand eines exter–
nen Beraters zu ergänzen. Da die Beherr–
schung der Komplexität einer der kriti–
schen Erfolgsfaktoren eines DW-Projek–
tes i st , ist es
n o t we n d i g , auf das
Methodenwissen und den Erfahrungs–
schatz eines Unternehmensberaters als
Dienstleister zurückgreifen zu können.
Pr o j ek t t eam
Schon an anderer Stelle wurde auf die
Gefahr hingewiesen, dass das DW-Pro-
jekt zu „technikgetrieben" organisiert und
bearbei tet wi r d . Dieser Gefahr muss
schon bei der Besetzung des Projekt–
teams begegnet werden. Für die Beset–
zung des Projektteams können folgende
Empfehlungen gegeben werden:
* Der Projektleiter sollte aus der Fach–
abteilung, sprich aus dem betriebs–
wirtschaftl ichen Bereich kommen. Er
sol l te die I nformat i onss t rukturen
und, dami t zusammenhängend, das
Informationsbedürfnis des Unterneh–
mens kennen.
Hier drängt sich der
Cont rol ler förml i ch auf.
^ Die Fachabtei lung und die IT-Ab–
teilung müssen gleichrangig, auch
zahlenmäßig, im Projektteam ver–
treten sein.
5. Implementierungsstrategie eines
Data Warehouse-Konzepts
Die Einführung eines DW-Konzepts und
der Projektablauf läßt sich in die in Abbi l –
dung 3 dargestellten fünf Phasen glie–
dern, deren Besonderheiten nachfolgend
diskutiert werden sollen.
Vo r pha s e
Ziel der Vorphase ist es, die eigentliche
Projektarbeit vorzubereiten. Dazu gehört,
dass die betriebswirtschaftl ichen Ziele,
die mit der Implementierung eines DW-
Konzepts erreicht werden sollen, von dem
Management definiert und vermi ttel t
werden. Dies schafft Transparenz und
Akzeptanz für das Projekt. Eine weitere
Aufgabe der Vorphase ist der Aufbau der
oben beschriebenen Projektorganisation.
I s t -Ana l yse
Der Analyse der Ist-Situation kommt bei
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