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Informationen über die Kompetenzen der
Partner zur Verfügung. Andererseits ori –
entiert sich der Leistungsmanager bei
seiner Entscheidung an den Offerten der
Partnerunternehmen aus der Ausschrei –
bung sowie an Informationen über die
Kapazitätsauslastung.
Die Kalkulation der Aufträge richtet sich
nach den von den Partnerunternehmen
festgelegten Preisen für die Teilleistun–
gen. Die Kalkulation der Teilleistungen ist
dabei vol lständig den Partnern überlas–
sen. Darauf aufbauend verhandel t der
Auftragsmanager einen verbindl ichen
Preis mit dem Endabnehmer
Die Steuerung der Projektdurchführung
liegt ebenfalls beim Auf tragsmanager .
Dabei bed i ent er s i ch der Vorgabe v o n
Me i l ens te i nen u n d Budgets. Darüber
hinaus wi rd dem Auftragsmanager vor –
wiegend auf den Erfahrungs- und Arbeits–
tagungen, die i. d. R. alle sechs bis acht
Wochen stattfinden, über den Fortgang
der Auftragsabwicklung berichtet.
Informat ionssystem
Auf den regelmäßig s t a t t f i ndenden
Erfahrungs- und Arbeitstagungen hat der
Auftragsmanager Gelegenheit, einen Ein
blick in den Stand der Auftragsdurch-
fühmng zu bekommen. Ihm und allen
anwesenden Partnern wi rd dann über
angefallene Kosten, die angewendeten
Grundlagen der Leistungsbewertung, den
zeitlichen Fortgang der Auftragsdurch–
führung sowie über die qualitativen Merk–
male der Teilleistungen berichtet.
Daneben hat der Auftragsmanager die
Mögl ichkeit, sich mündl ich oder schrift–
lich per Telefon, Telefax oder E-Mail von
den Partnern über den Ablauf der Auf–
tragsdurchführung informieren zu lassen.
Die Informationsbereitstellung innerhalb
des Verbunds erfolgt bislang ohne tech–
nische Unterstützung. Für die Zukunft ist
jedoch der Aufbau einer umfassenden
Datenbank geplant.
Fünf Fälle im Überblick
Nach dem gleichen Raster haben wi r drei
weitere Fälle untersucht: The Vi rtual Com–
pany, Vi r tuel le Fabrik Augsburg und
Rauser Advertainment . In Bild 3 sind alle
fünf Fälle gegenübergestellt.
Zur Erläuterung von Bild 3 seien an dieser
Stelle die Ansätze von The Virtual Compa–
ny noch etwas detaillierter beschrieben.
Zur Verrechnung der Gemeinkosten hat
The Virtual Company ein recht differen–
ziertes System implementiert. Es sieht vor,
dass jeder Partner pro jähr CHF 800 an
einen zentralen Koordinator entrichtet. An
diesen Koordinator hat ein potentieller
Partner auch CHF 350 als einmalige Schutz–
gebühr für Informationsmaterial zu ent–
r ichten. Nach einem Beitritt wi rd die
Schutzgebühr aber mit dem ersten Jahres–
beitrag verrechnet. Die Akquisition eines
Auftrags wi rd ebenfalls honoriert. Hierfür
erhält der Akquisiteur einen Anteil von 10
% der Honorare aller am Projekt beteilig–
ten Partner Mit einem kooperationsintern
festgelegten Stundensatz verfügt The
Virtual Company über ein Instrument der
verbund- internen Leistungsverrechnung.
Erstes Fazit
Strategische Planung und Kontrolle neh–
men in den untersuchten Unternehmens–
controller magazin
6/99
Zuo r dnung CM- Themen - Tab l eau
22
24
26
S
T
R
Techno Pool
Virtuelle Fabrik
Nordwestschweiz
The
Virtual Company
Rauser
Advertainment
Virtuelle Fabrik
Ausgburg
Allgemeines
Branctie
Infomiatik. Tele–
kommunikation
Werkzeug- u.
Maschinenbau
Informatik, Tele–
kommunikation
Werbung
Werttzeug- u.
Maschinenbau
Anzahl Partner
40
30
25
20
30
Netzwerk typ
polyzentnscti bis
fokal, instabil
polyzentrisch,
instabil
polyzentrisch,
instabil
fokal,
instabil
polyzentrisch,
instabil
Instrumente
für
Planung
und
Kontrolle
Strategische Ebene
(gesamt)
Portfolio für
Partner-Auswahl
—
—
—
Aufgabe n-
verteilunq (op.)
nach Kenntnis
über die Partner
Ausschreibung
nach Kenntnis
über die Partner
nach Kenntnis
über die Partner
Ausschreibung
Kalkulation (op.)
auf Basis von
Preisen, mit Offen–
legung
auf Basis von
Preisen, mit Offen–
legung
auf Basis von
Preisen, Standard-
Stundensatz
Preise, auf Basis
der Kalkulation des
fokalen Partners
auf Basis von
Preisen
Gemeinkosten–
verteilung
Aufnahmegebühr
Aufnahme-, jähri.
Teilnahmegebühr
jährilche
Teilnahmegebühr,
Honoraranteil
—
Aufnahmegebühr
Infonnations-
system
Basisgrößen
Teilleistungen.
Kompetenzen
Teilleistungen,
Kompetenzen
Teilleistungen,
Kompetenzen
Teilleistungen,
Kompetenzen
Teilleistungen,
Kompetenzen
Technische
Unterstützung
Zentrale
Auftragsdatenbank
—
Kompetenz–
beschreibung
imWVWV
—
Zentrale Kompe-
tenzdafenbank
Bild
3:
Fünf Fälle im
Überblick
449
netzwerken durchgängig einen geringen
Stellenwert ein. Lediglich in einem Fall
unterstützt ein Portfolio die Auswahl von
Partnern. Alle anderen Aufgaben bleiben
ohne instrumentelle Unterstützung.
Für die operative Planung und Kontrolle
ergibt sich ein anderes Bild. Bei der Pla–
nung der Aufgabenverteilung kommen
durchgängig Instrumente zum Einsatz, die
einen internen Markt im Netzwerk unter–
stützen. Allerdings ist der Umfang der in–
strumenteilen Unterstützung unterschied–
lich. Nur in zwei der fünf untersuchten
Fälle wi rd eine umfangreichere Ausschrei–
bung durchgeführt. Die Kalkulation der
Aufträge erfolgt durchgängig auf Basis von
Preisen für Teilleistungen. Ergänzt wi rd
dieser Preismechanismus in zwei Fällen
durch eine Offenlegung der Kalkulation
und in einem Fall durch die Vorgabe von
Standardstundensätzen.Zur Verrechnung
von Gemeinkosten haben sich in den vier
Fällen mit weitgehend polyzentrischen
Strukturen Gebühren durchgesetzt. Im
untersuchten fokalen Netzwerk über–
nimmt der fokale Partner diese Kosten.
Im Informationssystem haben sich die
von den Partnern zu erbr ingenden Teillei–
stungen sowie deren Kompetenzen Basis–
größen herausgebildet. Technische Un–
terstützung ist erst partiell vorhanden.
Auch in den nächsten Monaten und [ah–
ren werden wi r die Entwicklung der fünf
Fallbeispiele verfolgen.
•