Basic HTML-Version
Controller magazin
6/99
Koordinator hat dabei Einblick in die Kal–
kulation der Partner und vereinbart auf
dieser Grundlage eine Preisobergrenze
mit dem Auftraggeber Fallen mit Abwick
lung der Projekte geringere Kosten als
angenommen an, wi rd der Preis für die
Leistung mit dem Auftraggeber und den
Partnern neu verhandel t .
Zur Unterstützung des Durchführens der
Aufträge bedient sich der Koordinator der
Inst rumente des klassischen Projekt–
control l ing. So werden Termine, Budgets,
Qualitätsanforderungen von zentraler Stel–
le geplant und überwacht. Dokumentiert
werden die inhaltlichen Ergebnisse im
Projektablauf mit Hilfe eines Projekt–
handbuchs. Die Abrechnung der Teillei–
stungen erfolgt mittels Rechnungstel lung
an den Koordinator , der dann wieder –
um mi t dem Auf traggeber fakturiert.
Informat ionssystem
Dem steuerungsverantwortl ichen Koor–
dinator wi rd sowohl über die kosten- und
leistungsbasierten Größen als auch über
die Bewertungsgrundlagen berichtet. Dar–
über hinaus stellen alle Partner mengen-
, zeit- und qualitätsorientierte Informa–
tionen in einer zentralen Datenbank zur
Verfügung. Mi t dem Entwickeln einer zen–
tralen Datenbank, auf der sämtliche auf–
tragsbezogenen Daten verwaltet werden,
hat TP bereits eine Basis für ein umfassen–
des Informationsversorgungssystem ge–
legt. Die Datenbank soll dem systemati –
schen Aufbereiten der Daten und der Be–
reitstellung von projektbezogenen Infor–
mationen dienen und so TP ein zentrales
Steuerungsinstrument zur Verfügung stel–
len. Fürdie Nutzung der Datenbank muss
jeder TP-Partner einmalig DEM 3.000 ent–
richten. In der Datenbank ist von den
jeweiligen am Projekt beteiligten Partnern
nach erbrachter Leistung der Projekt–
status zu dokument ieren. Geplant ist
weiterhin, diese Dokumentation in Form
von einheitlichen Tabellen vorzunehmen
und damit für Analysezwecke besser nutz–
bar zu machen. Der Zugriff auf die pro–
jektbezogenen Daten ist allen Partnern
jederzeit mögl ich und sorgt damit für
eine we i t gehende T r anspa r en z der
Leistungserstellung.
Fall 2: Virtuelle Fabrik Nordwest –
schweiz/Mittelland
Ent s tehung u n d Au f bau
Im [ahr 1997 wurde der Unternehmens-
ve r bünd „Vi r tuel le Fabrik Nordwest –
schwei z/Mi t tel land" (VFN) gegründet .
V F N ist das Ergebni s des 1995 v om
Inst i tut für Techno l og i emanagement
der Uni vers i tät St. Gal len ins Leben
gerufene Pi lotprojekt „Vi r tuel le Fabr ik".
An der VFN sind zur Zeit rund 30 Unter–
nehmen aus der Region No r dwes t –
schweiz/Mittel land beteiligt, vorwiegend
kleine und mittlere Unternehmen mit ei–
ner Anzahl von 10 bis 300 Mi tarbei tern.
Zweck der VFN ist das kundenorientierte
Bereitstellen von Gesamt lösungen und
-leistungen aus den Bereichen Anlagen- ,
Apparate- , Maschinen- , Werkzeug- und
Formenbau sowie Handl ing und Auto–
mat ion. Die Kompetenzen der teilneh–
menden Unternehmen überschneiden
sich dabei bewusst , um innerhalb des
Verbunds eine Konkurrenz zwischen den
Partnern zu gewährieisten.
Bereits 1997 wickelte VFN in jeweils un–
terschiedl ichen Partnerkonstel lationen
fünf Projekte mit einem Volumen von
CHF 2.000 bis 200.000 ab. Durch Akqui -
sition weiterer Aufträge in 1998 ist das
Auftragsvolumen inzwischen auf CHF 8
Mi o . angest iegen. Die wi rtschaf t l iche
Abhängigkeit der tei lnehmenden Unter–
nehmen voneinander ist jedoch begrenzt.
So wi rd von den Pariinern angestrebt,
einen Umsatzantei l von ca. 10-20 % mit–
tels VFN zu realisieren.
Für die meisten Verbundunternehmen
sind Kapazitäts- und/oder Kompetenz–
engpässe Grund für die Teilnahme an
VFN. Die Partnerunternehmen erhoffen
sich dank der im Verbund verfügbaren
Ressourcen eine schnellere und flexible–
re Anpassung an sich ändernde Markt–
bedingungen, um damit Wettbewerbs–
vortei le eriangen zu können. Ein weiteres
Mot i v für die Teilnahme besteht in der
Realisierung von Investitions- und Ko–
stenvortei len durch den für das einzelne
Unternehmen geringeren Initialaufwand
bei der Leistungserstellung.
Die Grund l age der Kooperat i on der
Partnerunternehmen bi lden einersei ts
die sog. Spiel regeln u n d anderersei ts
Ver t räge, die auf der Basis der Kunden–
aufträge abgeschlossen werden. Sowohl
die Spielregeln als auch die Verträge wer–
den e r gän z t d u r c h die Rol le des
„Netzwerkcoachs", der für das Konflikt–
management sowie für die Kultur- und
Kommunikationspflege der VFN zustän–
dig ist. Da r übe r h i naus n immt der
Netzwerkcoach Aufgaben der Partner-
akquisition und der Strategieentwicklung
wahr.
Neben dem Netzwerkcoach werden fol–
gende fünf Rol len besetzt : „Broker " ,
„Le i stungsmanager " , „Auf t ragsmana–
ger" , „ l n - /Out sour c i ngmanage r " und
„Audi tor" . Der Broker übernimmt u. a.
das Market ing der Net zwerkkompe –
tenzen. Der Leistungsmanager konkreti–
siert die Teilleistungen, bündel t diese und
vereinbart den Preis der Leistung mit dem
Kunden. Der Auftragsmanager, der in zu–
nehmendem Maße gleichzeitig Leistungs–
manager ist, führt die Auftragsplanung
durch, ist verantwort l ich für das Projekt–
management, übernimmt die Haftung für
die Leistungen der VFN und stellt den
Ansprechpartner für den Kunden dar
Darüber hinaus definieren die Partner–
unternehmen der „Virtuellen Fabrik" je–
weils einen Ansprechpartner für den Bro–
ker, Leistungs- und Auftragsmanager, den
sog. ln-/Outsourcingmanager, der für die
innerbetriebliche Auftragsabwicklung zu–
ständig ist. Der Audi tor fungiert als inter–
ner und externer Revisor der VFN.
Planung u n d Kont rol le
Für die Aufnahme eines neuen Partners
in den Unternehmensverbund ist der
Net zwerkcoach verantwor t l i ch . Dazu
wi rd ein Interview mit dem potentiellen
Partner geführt und die Eignung des Part–
ners anhand eines von VFN entwickelten
Portfolios geprüft. Im Anschluss daran
wi rd allen Verbundunternehmen gege–
benenfalls ein Aufnahmevorschlag un–
terbreitet. Bestehen seitens der Partner–
unternehmen keine Einwände, wi rd zwi –
schen VFN und dem neuen Partner eine
Vereinbarung zur Aufnahme in den Ver–
bund abgeschlossen. Der neue Partner
zahlt darauf eine einmalige Aufnahme –
gebüh r und verpfl ichtet sich darüber
h i naus , einen j ähr l i chen Tei lnahme–
beitrag, abhängig von der Größe seines
Unternehmens, zu entrichten.
Wi l l ein Partner aus dem Verbund austre–
ten, muss er eine schriftliche Kündigung
an den Netzwerkcoach richten. Über die
Partneraufnahme hinaus ist der Netz–
werkcoach für die Umsetzung der von
allen Partnern gleichsam entwickelten
Vision und Strategie und das daraus ab–
geleitete Netzwerkmarket ing zuständig.
Für die Akquisi t ion von Aufträgen sind
alle Partner gleichermaßen verantwort –
lich. Die Vergabe der Teilleistungen über–
nimmt der Leistungs- bzw. Auf trags–
manager, nachdem eine Ausschreibung
eines Auftrags innerhalb des Verbunds
erfolgt ist. Ihm stehen dazu einerseits die
448