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Kooperationen
Innerbetriebliche
Kooperationen
Uberbetriebliche
Kooperationen
Zwischenbetriebliche
Kooperationen
1
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Joint Ventures
Strategische
Allianzen
Unternehmens–
netzwerke
Bild 1: Einordnung der
Unternehmensnetzwerke
Beispiele für Projektnetzwerke finden sich
auch in der Fi lmindust r ie. Strategische
Netzwerke sind z. B. zwischen Zul ieferern
u n d Pr oduzen t en in der Automob i l –
branche zu beobachten. Verbundnetz–
werke finden sich bspw. im TYansport-
Sektor.
Virtuel le Unternehmen sind erst
in den letzten jähren als weiterer Typ von
Unternehmensnetzwerken identifiziert
worden. Sie sind vorrangig i n der Infor –
mat ik- u n d de r Beratungsbranche zu
finden.
Unternehmen beteiligen sich aus ganz
unterschiedl ichen Gründen an Netzwer–
ken. Die am häufigsten genannten Grün–
de s ind Bünde l ung v o n Ressourcen,
Kostenreduktion und Risikoverteilung.
Die Ziele der an einem Netzwerk beteilig–
ten Unternehmen können sich verstär–
ken (wenn z. B. zwei Unternehmen knap–
pe Entwicklungskapazi täten für ein neu–
es Produkt bündeln möchten) oder wi –
dersprechen (wenn z. B. mehrere Partner
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die Maschinen des gleichen Typs aus–
lasten möchten). In diesem Sinne verfügt
ein Netzwerk, anders als klassische Un –
ternehmen, nicht nur über ein einziges
Oberziel wie die Maximierung der Kapi–
talverzinsung oder die Wertsteigerung.
Basierend auf diesem Grundverständnis
sind nachfolgend die schon eingangs er–
wähnten Fälle beschrieben. Der Schwer–
punkt liegt, entsprechend unseres Con–
trolling-Verständnisses, auf Planung und
Kontrolle sowie auf dem Informationssy–
stem. Al lgemeine Angaben zu Entste–
hung und Aufbau des Netzwerkes sind
vorangestel lt.
Fall
1
: Techno Pool
Ent s tehung u n d Aufbau
Im Herbst 1997 startete das v i r tuel le
Un t e r nehmen „Techno -Poo l " (TP) mit
EDV-Beratung und Realisierung. Mi t über
40
Partnerunternehmen und
Freiberuflern aus dem Raum
Südhessen/Rhe i n l and -Pfa l z
we r den sei tdem anwender –
spezifische Gesamt lösungen
im Be r e i ch I n f o rma t i on s –
technologien und Netzwerke
aus einer Hand angeboten.
V U
stabil
Instabil
Stabilität
Bild 2. Crundtypen von
Unternehmensnetzwerken
Für die Partner, die i .d.R. weni –
ger als 25 Mitarbeiter beschäf–
tigen, stellt die Mögl ichkei t ,
größere Projekte und dami t
höhere Margen realisieren zu
können, einen wesent l ichen
Grund für die Teilnahme am
TP-Verbund dar Mi t Hilfe der
zusammengeführten Kompe–
tenzen und Kapazitäten derTP-
Teilnehmer sollen Fixkosten verr in–
gert und konkurrenzfähige Leistun–
gen erstellt werden. Insgesamt ste–
hen TP mit seinen über 40 Partnern
vielfältige Know-how-Ressourcen aus
dem Soft- und Hardwarebereich zur
Verfügung. Die in unterschiedl ichen
Geschäftsfeldern gebündelten Kom–
petenzen der Unternehmen über –
schneiden sich jedoch teilweise und
fördern damit die Konkurrenz zwi –
schen den Partnern.
Gleichzeitig besteht zwischen den TP-
Par tnern ein ausgeprägtes wi r t –
schaftl iches Abhängigkei tsverhäl t –
nis. Mi t der Abwicklung von bisher
fünf Aufträgen über TR mit einem
Umfang bis zu DEM 70.000, generierten
die Verbundunternehmen bisher einen
Antei l von bis zu 50 % ihres Gesamtum–
satzes.
Die Basis für die Zusammenarbeit der
Partner bi lden auftragsabhängig verein–
barte Verträge. Ergänzend steuert der
Koordinator zentral die Durchführung der
Projekte. Er ist für die Projektleitung von
der Annahme bis zur Abrechnung eines
Auftrags zuständig und stellt den inter–
nen und externen Ansprechpartner TPs
dar Neben der Rolle des Koordinators
existiert der sog. Beirat, das Vertretungs–
organ der Partner
Planung u n d Kont rol le
Die Auswahl von Unternehmen bzw. Frei–
beruflern zur Teilnahme am TP-Verbund
wi rd vom Koordinator vorgenommen.
Bislang wurden sämtliche Partner über
persönliche Kontakte und durch die Wer–
bung des Gründers und Koordinators
gewonnen. Der Austritt eines Partners ist
formlos mögl ich.
Für die strategische Ausr ichtung des Ver–
bunds ist der Beirat verantwort l ich. Ein
v o n TP en tw i cke l t es Por t fo l i o de r
Geschäftsfelder, in dem sämtliche Kom–
petenzen der Partner Berücksichtigung
finden, dient der strategischen Planung
des TPs.
Bisher wu r d e n alle Auf t räge v om Koor –
dinator akqui r ier t . Nach der Annahme
eines Auftrags stellt er das jeweilige Team
mittels seiner Informat ionen über die
Kompetenzen derTP-Partner zusammen.
Die Kalkulation der Aufträge basiert auf
den von den jeweiligen Partnern ermit–
telten Preisen für die Teilleistungen. Der
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