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Controller magazin
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Dezentrales Controlling wi rd gerade
in
einer schnell wachsenden Holding, wie
die Verlagsgruppe Georg von Hol tzbr inck
GmbH, groß geschrieben, wie
Dr. A r no
Mahler t ,
GeschäftsfiJhrer dieser Gruppe,
ausführte. Neben den bekannten
Pflicht–
aufgaben s i nd es vor al lem die Kürauf –
gaben wi e
Strategieprojekte,
Mi lestone
Ana l ysen u n d laufende
Übe rwachung ,
Restruktur ierungs- , Akquisi t ions-
und
Desinvestitionsprojekte sowie der per–
manente Know how-Austausch zwischen
den dezentralen Firmen sowie das hier–
archiefreie Arbei ten in Netzwerken, die
unternehmerisches Denken und Handeln
fördern und neue Karrierechancen vom
Controller zur kaufmännischen Leitung
und Geschäftsführung in den Tochterfir–
men eröffnen.
Ein Wechsel zw i s chen zent ralem u n d
dezent ra l em Cont ro l l ing förder t die
Geschäf tsnähe u n d die v i e l en infor–
mel len Kontakte.
Zentrales Control l ing
sollte sich meiner Meinung nach eher auf
die Au f gabengeb i e t e geme i n s ame
Informations- , Berichts- und Planungs–
architektur, Strategische Planung, wert-
und f inanzor ient ier te Unternehmens –
steuerung, konsol idierte Rechnungsle–
gung, Gesamtrisikoanalysen, Koordina–
t ion der Investitionen und Finanzmittel
und koordinierte Steuerung der
Beteili–
gungen konzentrieren.
3. Trend zum ganzheitlichen und aus–
gewogenen Controlling
Das zeitweise übertriebene Shareholder
Value Denken hat in den letzten [ahren
zu
einer Reorientierung, zu einer ausge–
wogenen Zielverfolgung im Sinne von
Balanced Scorecard geführ t .
„ Sc hon
imme r Balanced Scorecard?" fragte
Dr. Al brecht Deyhle,
Gründer der Con–
troller Akademie und Ehrenvorsi tzender
des Controller Verein eV Sein WEG-Mo-
dell als „rundlaufendes Rad mit aus–
balancierten Unternehmenszielen"
wur –
de bereits in früher Trainertätigkeit ent–
wickelt und laufend verfeinert. Vgl . Auf–
satz in diesem Heft.
Dr. Mar t i n Hauser ,
Leiter und TYainer der
Controller Akademie, Gaut ing/München,
sprach sich unter dem Thema „Wert–
orientierte Betriebswirtschaft" für eine
ausgewogene Betrachtung der fünf Di–
mensionen unternehmensexterne Sicht,
Investor Tool , Shareholder Interessen,
kurzfristige Gewinnmaximierung sowie
Erfolgsverwendung aus. Wertorientierte
Erfolgsmaßstäbe machen einen betriebs–
wirtschaftlichen Perspektivenwechsel um
180 ° erforderlich, jeder internen Rendi–
te der strategischen Investitionen wer–
den die E i genkap i ta l kos ten , Fremd–
kapitalkosten und die Risikokosten ge–
genüber gestellt. Nur wenn die Rendite
eindeutig höher ist als diese drei Kapital–
kostenkomponenten, werden Steigerun–
gen des Unternehmenswertes erreicht.
Der Shareholder Value wi rd durch die
Komp o n e n t e n
Free
Cash
F l ow,
Fo r t f üh r ung swe r t und Ba rwe r t des
Fremdkapitals definiert.
Aus eigener Erfahrung sollte eine aus–
balancierte Unternehmenssteuerung vor
allem das jeweilig unterschiedl iche Sta–
dium der Geschäftsfelder berücksichti –
gen, lunge, schnell wachsende Geschäfts–
felder sollten sich stärker auf Unterneh–
mensziele wie Kundenwachstum, Pro–
duk t -
u n d
V e r f ah r e n s i nn o v a t i o n
focussieren. Reife Geschäftsfelder stei–
gern ihren Unternehmenswert eher durch
Marktante i l sgewi nne du r ch Verdrän–
gung, Produktivitätssteigerungen auf der
Produkt- und Prozessebene und durch
Beherrschung der Kernprozesse und der
wicht igen Kostentreiber Ebenfalls kon–
zentrierten sich die Konzepte Balanced
Scorecard und wer tor ient ier te Unter –
nehmenssteuerung als Management –
systeme auf die oberen Führungsebe–
nen. Ein Herunterbrechen von Werte–
treibern auf das tägliche Geschäft steht
in der Praxis noch wei tgehend aus. Hier
müssen Management und Control l ing
noch viel Entwicklungs- , Pionier- und
Überzeugungsarbei t leisten.
4. Emotionale Intelligenz und soziale
Kompetenz in Veränderungs–
prozessen
C o n t r o l l e r
w e r d e n
z u n e h m e n d
Anstoßer , Moderatoren , Beglei ter u n d
Mi tgl ieder in Veränderungspro j ekten
und teams. Dezentrale Controller schlüp–
fen häufiger von der Beraterrolle in die
akt i ve Rolle als Prozessmanager
in
V e r b e s s e r u n g s p r o g r amme n
( E r n s t
Bärtschi
„Wie der Controller zum Unter–
nehmensmitgestalter wird") .
In se i nem Vo r t r ag „Wi e man Ver -
ändeoingsvorhabenmanagen/schei tern
lassen kann" machte lic. oec. HSG Mar –
kus Stamm,
TVainer und Berater, den
Congresstei lnehmern klar, dass größere
Veränderungen immer Ärger verursachen
„No pain, no change!"
Eindrucksvol l wurden sechs Vorausset–
zungen für ein erfolgsversprechendes
Change-Management dargestellt:
-
Das Veränderungsvorhaben muss
einen aktuellen Touch haben.
-
Das Vorhaben muss mit der Vision
des Unternehmens oder mit den zen–
tralen Unternehmenszielen verknüpft
werden.
-
Das Wissen, wie man Veränderungs–
projekte initiiert, konzipiert, imple–
mentiert und später evaluiert, muss
vorhanden sein.
-
Für Veränderungsprojekte braucht
man emotionale Betroffenheit und
Engagement.
-
Das Vorhaben darf nicht gegen tief
verwurzel te Tabus verstoßen.
-
jede Ve r ände r ung benö t i g t aus–
reichende Ressourcen.
Neben der reinen Fachkompetenz und
einer hohen „rationalen" Intelligenz wer–
den emotionales Feeling und emotionale
Intelligenz in Veränderungsprozessen zu
einer wicht igen Verhaltenskomponente.
In einem viel beachteten Artikel nennt
Daniel Goleman (What makes a Leader?
in Harvard Business Review, Nov./Dec.
1998) fünf wesentl iche Faktoren, die die
emotionale Intelligenz fördern. Sie sind
für alle Betei l igte in Führungs - und
Veränderungsprozessen erfolgskritisch.
E r f o l g s f a k t o r e n
f ü r
emo t i o n a l e
Intel l igenz
1. Selbsteinschätzung
= Fähigkeit, seine eigenen Gefühle,
Stimmungen, Beweggründe zu erken–
nen als auch deren Auswi rkungen
auf andere
Merkma l e
- Selbstvertrauen
- realistische Selbsteinschätzung
- humorvol le Selbstkritikfähigkeit
2. Selbststeuerung/Selbstkontrol le
= Fähigkeit widersprüchl i che Im–
pulse und St immungen zu steuern
= Fähigkeit seine eigenen Ansich–
t en/ Vorurtei le vorübergehend aus–
zusetzen
Me r kma l e
- Vertrauenswürdigkeit und Integrität
- Erfahren in widersprüchl ichen
Situationen
- Offen für Veränderungen
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