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Controller magazin
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IMPRESSIONEN ZUM
24. CONGRESS DER CONTROLLER
am 14. und 15. Juni 1999
in München
von Professor Dr Dirk Meissner, Augsburg
Vorsitzender Redaktionsausschuss Controller Verein eV
Vgl. auch CM Nr 4, Sept. 99
Zum Auftakt des 24. Congresses der Con–
troller erhielten alle Teilnehmer neben
der Tagungsmappe ein qualitativ wert–
volles Incentive, das „Controller Wörter–
buch" , als Dictionary und Nachschlage–
werk in „Deutsch-Englisch" und „Englisch-
Deutsch" (Schäffer Poeschel Verlag).
Control l ing beginnt, wenn Manager und
Control ler miteinander kommunizieren.
Hierzu benötigen sie eine national und
international einheitliche und gemein–
same Terminologie. Ein solches
Wör ter –
b u c h u n d Nachschlagewerk
sollten wi r
alle in unserer Zusammenarbeit tägl ich
nutzen.
Eine Fachsprache lernt man
nu r du r ch „do i ng" ,
wenn die zentralen
Controlling-Begriffe (Vokabeln), die Syn–
tax (Sätze) und die Semantik (Bedeutung,
Zusammenhänge) immer wieder ange–
wendet und eingeübt werden.
Besonderer Dank gi l t dem
Redak –
t ionsausschuss der Internat ional Group
of Control l ing (IGC),
der mit großem Enga–
gement eine solche einheitliche und ein–
deutige „sprachliche Plattform" geschaf–
fen hat. (Quelle: International Group of
Controlling (Hrsg.), Controller Wörterbuch,
Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart 1999).
Aus der Fülle der Vorträge und prakti–
schen Themen kristallisierten sich nach
meiner Me i nung folgende Schlüssel –
themen heraus:
1. Welche neuen Anforderungen stel–
len sich an die
fachl iche, persönl i –
che u n d soziale Kompetenz der Con–
trol ler?
Welches erweiterte Fähig–
keitsspektrum ist zur Erreichung der
Unternehmensziele notwendig?
2. Verstärkt sich der
T r end zu r Dezen–
t ral isierung des Cont rol l ing
an den
Ort des Geschehens und auf welche
Kernaufgaben konzentriert sich das
zentrale Controlling?
3. Welche
st rategischen u n d opera–
t i ven Tool s
und Konzepte fördern
und verstärken die Entwicklungen zu
einem ausgewogenen und
ganzhei t –
l i chen Cont rol l ing?
4.
Emot ionale Intel l igenz u n d soziale
Kompe t enz
sind neben der fach–
l i chen Sei te in V e r ä n d e r u n g s –
prozessen mehr und mehr gefragt.
1. Controllers enweitertes Fähigkeits–
spektrum
Der erste Vorsitzende des Control ler Ver–
ein eV ,
Dr. Wol fgang Berger -Vogel ,
plä–
dierte in seiner Eröffnungsrede für eine
Entwicklung des Controllers von der Ana–
lyse- zur Synthesefähigkeit, vom Zahlen–
knecht zum Querdenker und von
der
bottom-up-Or ient ierung zur Target-Ori–
entierung.
Letzt l i ch we r den Cont rol ler
daran gemessen , we l chen Beitrag sie
zu r Er rei chung der Untemehmensz i e l e
leisten.
Pastor
TYaugott Giesen
sensibilisierte uns
in seinem Vortirag „Optimierung von Con–
troller-Effizienz durch soziale Wachheit"
für
Behutsamkeit, Interessensausgleich
und für emotionales Engagement. „Nur
mit Emotionen geht was los - wi r müssen
schon auf mehreren Ebenen miteinander
kommunizieren. . . Controller nutzen ihre
Kompetenz außer mit „Fachwissen" und
„Menschenl iebe" mit „Begeisterung" .
Neben der realistischen Einschätzung,
dem „Wirklichkeitssinn", sollte uns der
„Mögl ichkei tssinn" zu neuen Chancen
offensiv beflügeln (Robert Musil)."
Klare Zielgruppen-Orientierung, zwingen–
de Nutzen-Stiftung und rasche Problem–
lösungshilfen demonstrierte
Dr Manf red
Jahrmarkt ,
Vorstandsvorsi tzender des
Verlags für ControllingWissen AG, als we–
sentliche Erfolgsfaktoren seines Unterneh–
mens. Gilt dies nicht auch für Controller?
Gerade die weichen „Führungsfaktoren,
die sogenannten „soft skills" über die
Identifikation mit dem Leitbild, die Mot i –
vat ion für Problemlösungen und das ver–
netzte WIR- und ICH-Denken erleben eine
Renaissance. Sie bleiben dominierende
Engpassfaktoren." - so argumentierte
Professor Dr. Elmar Mayer,
einer der
Wegbegleiter von Dr Deyhle in seinem
Vortrag „Botschaft an die Controller aus
dem alten lahrhundert".
2. Trend zur Dezentralisierung der
Controllerdienste
Professor
Dr. He lmut Roland,
Vorstand
der TUI , sah die Chancen der dezentralen
Controllerdienste in der Nähe und den
i nt imen Kenntni ssen der Geschäf ts–
prozesse und dem guten persönl ichen
Kennen von Manager und Control ler Al –
lerdings mit den Risiken, dass das fachli–
che Weisungsrecht neben der disziplina–
rischen Führung nicht verstanden und
akzeptiert wi rd und in der Gefahr, dass
die diszipl inarische Führung dezentraler
Controller durch die Manager die Unab–
häng i gke i t und dami t die neut ral e
Beraterrolle und die Arbei t des Control –
lers beeinträchtigen kann.
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