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Controller magazin
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Maßnahmenplan
Projekt:
Gesamtverantwort l ich:
Priorität
Tel lprojetk:
Tel lverantwort l ich:
Ziel :
Aufwand: :
Stand der Arbeiten/Bewertung:
Näcfiste Schritte
Jan.
•99
Feb.
•99
März
•99
April
•99
Mal
99
Juni
'99
Juli
•99
Aug.
'99
Sept.
99
Okt.
'99
Ergebni sform
Verantwort l ich Status
Abb. 9: Zur Zielerreichung werden unter enger Einbindung aller betroffenen Mitarbeiter spezifische Projekte initiiert
und konsequent
ijberwacht
Vergütungssystemen zumindest abge–
stimmt werden. Eine direi<te Veri<nüp-
fung sollte aus folgenden Gründen aber
erst in einem zwei ten, separaten Projekt–
schritt erfolgen:
• Ein laufendes Balanced-Scorecard-
Projekt wi rd durch die Einbeziehung
des Vergütungssystems leicht über–
fordert;
• Die Kreativität der Workshop-Tei lneh–
mer währ end des Projektver laufs
w i r d e v en t ue l l z u s t a r k e i nge –
schränkt, wenn bereits bei der Defini–
t ion der Messgrößen eigene (finanzi–
elle) Interessen berührt sind;
• Die Stabilität der Scorecard und die
Qua l i t ä t
de r
v e r we n d e t e n
Messgrößen müssen sich zunächst
in der Praxis bewähren.
Balanced Scorecard - laufende Ak–
tualisierung im Rahmen der Jahres–
planung
Um eine ausreichende Stabilität der er–
sten Scorecard-Version zu erreichen, sind
i. d.
R. mehrere Abst immungsrunden er–
forderlich. Auch danach ist eine laufende
Aktualisierung und Anpassung an verän–
derte strategische Anforderungen unab–
dingbar Sowohl der strukturelle Aufbau
der Scorecard als auch die Art und Anzahl
der verwendeten Kennzahlen müssen
überprüft und aktualisiert werden.
[e nach Dynamik des Geschäfts ist also
mit einem erhebl ichen Pflegeaufwand zu
rechnen. Am sinnvol lsten erscheint es,
die Aktual isierung der Balanced Score–
card im Planungskalender vorzusehen
und im Anschluss daran die Mitarbeiter–
ziele entsprechend zu überarbeiten.
Literatur
Bötzel, S. / Schwilling, A. (1998): Erfolgsfaktor
Wer tmanagement - Unternehmen wert- und
wachs t ums or i en t i e r t s t euern , Mü n c h e n /
Wien 1998 .
Kaplan, R. S. / Norton, D. P (1996): Using the
Balanced Scorecard als a Strategie Manage–
ment Sys t em. In: Harvard Bus iness Review
lanuary-February 1996 , S. 75 - 85 .
Kaplan, R. S. / Norton, D. R
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992): The Balan–
c e d S c o r e c a r d - Me a s u r e s t ha t dr i ve
Performance. In: Harvard Bus iness Review
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Kaplan, R. S. / Norton, D. P (1996): Balanced
Scorecard. lYanslating Strategy into Action,
Harvard Bus iness School Press, Boston.
Weber, 1., Knorren, N. (1997): Shareholder
Value - EineControlling Perspektive. In: Schrif–
tenreihe Advanced Controlling, Band 2.
Armi n Kunde mit 15 „ gu t en Rat sch l ä –
g e n " , die ein Unternehmer ode r eine
Füh r ung s k r a f t be f o l gen mu s s , um
se i ne gu t en Mi tarbe i ter mö g l i c h s t
schne l l l os z uwe r den :
1. Beschäftige ihn mit möglichst lang–
weiligen Aufgaben.
2. Weist er gute Leistungen auf, so
sprich nie mit ihm darüber.
3. V e r w e i s e
ihn
n i ema l s
auf
Beförderungschancen.
4. Verspr ich ihm zuviel , wenn Du ihn
einstellst.
5. Zahle ihm weniger, als er leistet.
6. Verhindere nach Möglichkeit, dass
er seine Leistungen verbessert .
7. Erinnere ihn möglichst häufig an alle
kleineren Vergehen .
8. Mach ihn aber niemals auf grund–
legende Irrtümer aufmerksam.
9. Lasse ihn über Angelegenhei ten der
Firma, die er wissen müßte, mög–
lichst im Dunkeln.
10. Vermeide Leistungsprämien.
11. Zweifle stets seine Spesenrechnung
an.
12. Beschäftige den phantasiereichen
Mitarbeiter nur mit Routine- und den
reinen RoutinemannZ-frau mit schöp–
ferischen Aufgaben.
13. Definiere niemals die Aufgaben oder
die enwartbaren Resultate.
14. Zwinge ihn zur Überspezial isierung.
15. Unter lasse alles, um ihn weiter aus –
zubi lden.
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