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Controller magazin
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Insgesamt ergibt sich bei dieser Vorge–
hensweise ein vol lständiges und weit–
mögl ichst abgesichertes Bild - die Score–
card basiert auf einem sol iden Funda–
ment.
Balanced Scorecard - Unterneh–
mens-, Geschäftsfeld- und Ab–
teilungsindividuell
V^ährend die Struktur der finanziellen
Perspektive teilweise standardisierbar ist,
kommt dieses für die übrigen Perspekti–
ven der Scorecard i. d. R. nicht in Frage.
Schon die Art und Anzahl der verwende–
ten Perspektiven sind geschäftsspezifisch
auszurichten. Beispiele für häufig verwen–
dete Kennzahlen („Messgrößen-Pools")
sind hinreichend erhältlich und sollten
allenfalls als grobe Anhal tspunkte zur
Ausarbeitung in den Workshops dienen.
Die g r öß t en un t e r nehmens i n t e r nen
Differenzierungsnotwendigkeiten treten
z. B. auf bei
• unterschiedl ichen Geschäftsfeldern
• breitem, stark heterogenem Produkt-
spektrum
• Unterschiedl icher Stellung der Pro
dukte im Lebenszyklus
De n n o c h mü s s en die
e i n z e l nen
Scorecards nach Fertigstellung auf Kohä–
renz geprüft werden: TVeten gleiche Sach–
verhalte auf, sind diese auch mit identi–
schen Messgrößen zu hinterlegen.
Umsetzung strategischer Ziele -
durch detailliertes Maßnahmen-
Management
Mi t der Fertigstellung der Scorecard ist
zwar ein wichtiger Schritt getan, entschei–
dend für den Erfolg ist jedoch die Umset–
zung von definierten Maßnahmen für
die Erreichung der Zielwerte (vgl . Abb, 8).
Die aus der Balanced Scorecard resultie–
renden Ziele und Zielgrößen sind in qua–
litative Maßnahmenpläne umzusetzen
und bis auf die Ebene von Einzelschritten
hinunter zu präzisieren (vgl. Abb. 9).
Ein erfolgreiches Maßnahmen-Manage–
ment baut auf drei Säulen auf:
• Klare Strukturierung der Maßnahmen
• Gezielte Durchführung der Einzel –
schritte
• Moni tor ing der Ergebnisse anhand
v o n Statusber ichten und Review-
Meetings
Erst wenn diese Elemente zusammen–
wi rken, können sich die Erwar tungen an
die Lei stungsfähigkei t der Balanced
Scorecard erfüllen.
Automatisierung der Scorecard -
DV-Unterstützung und -Integration
Damit die Balanced Scorecard wi rksam
eingesetzt werden kann, ist eine unter–
nehmensweite Kommunikation und ein
entsprechendes Feedback-System erfor–
derl ich. Dies wirft die Frage nach einer
Automatisierung der Scorecard auf. Mi tt –
lerweile haben sich mehrere UK-/US-
Softwarehersteller diesem Thema ange–
nommen.
Die Fragen, ob eine DV-Lösung sinnvol l
ist, welche Software eingesetzt werden
soll und welche DV-Integration vorzuse–
hen ist, sind nur untemehmensindividuel l
zu klären.
Ar t und Umfang einer angemessenen DV-
Lösung für die Balanced Scorecard sind
abhängig von :
•
Unternehmensgröße
• A n z a h l u n d He t e r ogen i t ä t de r
Geschäftsfelder
• Anzahl der Balanced Scorecard-An–
wender (ca. >50)
• Individuel l gesetzte Anwendungs –
schwerpunkte der Balanced Score–
ca r d
(z .
B.
„ Ma ß n a hme n –
management" vs . „Berichtssystem")
• Anzahl und Komplexität der Kenn–
zahlen sowie deren Verfügbarkeit in
vorhandenen DV-Systemen
• Vorhandene betriebswirtschaftliche/
technische Standardsoftware.
Verknüpfung der Scorecard mit
Incentive- und Vergütungssystemen
- Erst im zweiten Schritt
Das Zielsystem der Balanced Scorecard
muß mit vorhandenen Incentive- oder
T y p i s che Ums e t z ung s hemmn i s s e
Globale Ziele werden nicht operationalisiert
Quantitative Targets werden nicht mit (qualitativem)
Vorgehensplan hinterlegt
Verantwortliche partizipieren nicht bei der
Entstehung von Targets/Maßnahmenplänen
Verantwortlichkeiten und Zei tvorgaben werden nicht
klar festgelegt
Motivation der Mitarbeiter zur Leistung fehlt
Pennanente Leistungskontrolle fehlt
Le i s t ungen Maßnahmen -Management
Detaillieaing aller strategischen Ziele auf 4 Ebenen
(Projekt, Maßnahmenpakete, Maßnahmen und
Einzelschritte)
Kombination von Vorgehensplan mit Verantwort–
lichkeiten etc. sichert Erfolg
Erarbeitung der 4 Ebenen gemeinsam mit den für
die Umsetzung Verantwortlichen
Klare Festlegung von Ergebnis, Zeitvorgabe und
Verantwortlichkeit auf allen 4 Ebenen
Durch klare Zielvorgaben und Termine wird jeder
Mitarbeiter eingebunden und motiviert
Zei tgenaue Erfassung der quantitativen und
qualitativen Umsetzungsfortschritte
Abb.
8:
Erst durch detailliertes MaßnahmeriManagement
können die identifizierten strategischen Ziele umgesetzt
werden
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