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C o n t r o l l e r
magazin 6/99
Dieses mag zwar trivial kl ingen, doch ist
in der Praxis die Strategie meist nur un–
zureichend formuliert und bei den Mitar–
beitern überwiegt ein sehr stark hetero–
genes Strategieverständnis.
Daher ist es nur in Ausnahmefäl len mög–
lich, die Unternehmens- und Geschäfts–
feldstrategie in einem eintägigen Work–
shop zu Projektbeginn zu erheben, ob–
woh l dies manchmal als Regelfall in Sco-
recard-Projekten suggeriert wi rd.
Die folgenden Informationen sollten des–
halb strukturiert aufbereitet werden.
Extern (mit Blick auf Markt und Wett–
bewerb):
• Marktbearbei tung und Differenzie–
rung
• Marktsei t ige Er folgsfaktoren und
Be h e r r s c h u n g s g r a d d u r c h das
Unternehmen
• Po t en t i a l au s s c höp f ung i n t e r n /
extern
• Absatz- und Umsatz- und Ergebnis–
struktur nach Produkt- und Kunden–
gmppen
• Posi t ionierung im Verglei ch zum
Wettbewerb
• SWOT-Analyse der Geschäftsfelder.
Intern:
•
Organisat ionsstruktur
• Stärken und Schwächen der Funkti –
onsbereiche
• Vorhandene Umsetzungsbar r ieren
bei geplanten Veränderungen
•
Unternehmenskul tur
Auf Grundlage dieser Informationsbasis
ist die Vision, Mission und Strategie der
Unternehmensbereiche aufzubereiten:
• Dokumen t i e r t e Gr undsa t z s t r a t e –
gielen)
• Abgeleitete strategische (Grob-)Ziele
im Sinne der Scorecard Struktur
Im Anschluß an das Strategie-Audit wer–
den die Einzelangaben zur strategischen
Gesamtposition verdichtet, die Strategie
auf Plausibilität geprüft und entspre–
chend neu formuliert. Erst dann ist die
wicht igste Grundlage für den Projekter–
folg geschaffen.
Die Gestaltung der Balanced Score–
card - Wertorientiert
Der Aufbau der Balanced Scorecard soll–
te von Projektbeginn an nach den Anfor–
derungen eines wertor ient ierten Con–
trolling erfolgen. Falls die Konzeption der
„We r t o r i en t i e r ung" oder des „Wer t –
managements" noch nicht im Unterneh–
men bekannt sind, ist im Rahmen der
Projektarbeiten ggfs. ein Exkurs zu die–
sem Thema erforderlich. Eventuel l wi rd
das Scorecard-Projekt auch zum Auslö–
ser einer intensiven Diskussion über
„Shareholder Value".
Leider ist der Begriff des Shareholder
Value in Deutschland nach wie vor so
aktuell wie auch umstr i tten. Aus unserer
Sicht ist Shareholder Value nicht mehr
und nicht weniger als eine sinnvol le und
für viele Unternehmen notwendige Er
gänzung des strategischen Führungs–
instrumentariums. Die Balanced Score–
card sehen wi r als ein hervorragendes
Instrument , um den Ansatz des Share–
holder Value strategiefokussiert umzu–
setzen (vgl . Abb . 4 und 5).
Deshalb ergibt sich ein ideales Vorgehen,
wenn die Projektarbeiten zur Einführung
der Balanced Scorecard mit entsprechen–
den Aktivitäten zur Implementierung des
Shareholder Value-Ansatzes kombiniert
werden können.
Hierzu Ist zunächst ein Unternehmen auf
Corporate- bzw. Geschäftsfeldebene auf–
zubauen (GuV, Bi lanz, Cash-flow-Rech–
nung). Die Auswahl von Meßgrößen für
die Balanced Scorecard erfolgt dann
paral lel zur Top - down - Ana l y se wer t –
orientierter Finanzkennzahlen.
Um die Wertsensitivität einzelner Meß–
größen zu ermitteln, muss dann deren
Einfluss auf die relevanten GuV bzw. Bi–
lanzposi t ionen analysiert werden. Dies
er fo l gt mi t t e l s e i ner de t a i l l i e r t en
Sensitivitätsanalyse, in welcher die Va–
riation der Wertschaffung in Relation zur
Variation der Messgröße ermittelt wi rd.
Die endgültige Auswahl von Messgrößen
für die Balanced Scorecard erfolgt dann
nach gemeinsamen Kriterien: Diejenigen
Messgrößen werden in der Scorecard
berücksicht igt , die sowoh l als „Wert–
t reiber" bedeutend als auch für die
Strategieumsetzung relevant sind.
Identifikation von Werttreibern -
mittels Geschäftsprozessanalyse
Auch
wenn man dem Grundsatz einer
wertorientierten Gestaltung der Score–
card folgt, wi rd sich im weiteren Projekt–
verlauf herausstellen, dass die in den
Workshops erarbei teten Messgrößen
trotzdem teilweise noch einen zu stark
subjektiven Charakter besitzen oder nur
einen Teil der Geschäftstätigkeit abbi l –
den. Denn in jedem Unternehmen gibt es
eine schier unüberschaubare Fülle von
Werttreibern.
Als integraler Bestandteil der Projektar–
beiten sollte daher eine Analyse der Kern–
geschäftsprozesse hinsichtlich ihrer Wert–
relevanz durchgeführt werden. Ziel ist es,
ein mögl ichst vol lständiges Bild zu erhal–
ten und die prozessbezogenen Wert–
treiber zu ermitteln. Hiermit ist zwar ein
erheblicher Zusatzaufwand verbunden,
der aber die Qual ität der Scorecard deut–
lich erhöht.
Hierbei hat sich die in Abb . 6 aufgeführte
Vorgehensweise bewährt .
Im ersten Schritt werden diejenigen Pro
zesse, welche direkt mit der Wertschöp–
fung des Unternehmens in Verbindung
stehen, strukturiert als Prozesshierarchie
abgebildet. Anschließend wird der Einfluss
der Geschäftsprozesse auf die jeweiligen
Erfolgsfaktoren im Sinne der Balanced
Scorecard gewichtet (vgl. Abb. 7).
Dami t können die Geschäftsprozesse
priorisiert werden, für jeden von diesen
werden dann sog. „Werttreiber-Hypothe–
sen" entwickelt. Diese können z. B. lauten:
• „Übe r Ke y - Ac coun t -Managemen t
kann der Akquisi t ionsprozess signifi–
kant verbessert werden"
• „Zusätzl iche Kundenkontakte stei–
gern die Kundenzufriedenheit"
• „Ein schnellerer Akquisi t ionsprozess
steigert unsere Hitrate".
Hierbei bietet
sich
als Hilfsmittel eine
Klassifizierung der Werttreiber in drei
Ar ten an:
• Kostent reiber :
beeinflussen die Ko–
stenstruktur von Prozessen/Funktio
nen maßgebl ich
• Umsatzt reiber :
treiben den Markter–
folg des Unternehmens
• Invest i t ionst reiber :
beeinflussen die
durch die verschiedenen Geschäfts–
prozesse gebundenen Mi ttel .
Auf der Basis qualifizierter Hypothesen
und Sensitivitätsanalysen werden dann
die Werttreiber nach Wertrelevanz und
Beeinflussbarkeit priorisiert.
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