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Controller magazin
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Wichtigste Vortei le der Balanced Scorecard
Fokussierung auf die
strategierelevanten
Steuerungsgrößen
mit dem
größten Hebeleffekt
Balanced Scorecard
Förderung eines
kontinuier–
lichen strategischen Lern-
und Entwicklungsprozesses
Operationalisierung der
Unternehmensstrategie
in
priorisierte Maßnahmen und:
Projekte
I
Klare
Kommunikation
der
Unternehmensstrategie bis
auf Mitarbeiterebene
Abb. 2: Mit der Balanced Scorecard steht ein wirksames Instrument zur Abbildung und Umsetzung der Strategie zur Verfügung
dungsschwerpunkte definiert wer –
den, vor allem wenn der Anstoß für
ein ScorecardProjekt intern aus dem
Control l ing-Bereich erfolgt.
Top -Managemen t - Commi tmen t -
Das Top-Management muß als akti–
ver Projektsponsor auftreten - ohne
Commi tment von Vorstand bzw. der
Geschäftsführung ist kein Projekter–
folg mögl ich.
Strategie - Eine plausible, kommuni –
zierte und dokument i er te Unter –
nehmensstrategie ist Grundvoraus–
setzung für die Erstellung einer Ba–
lanced Scorecard.
Zuo r dnung CM- Themen - Tab l eau
13
23
24
G
F
S
Das Strategie-Audit - Detaillierte Er–
hebung und Plausibilitätsprüfung der
Unternehmensstrategie
Unsere Projekterfahrungen zeigen, daß
je nach Aktual ität, Umfang und Qual ität
der Strategie ein detailliertes Strategie-
Audi t erforderlich ist, in dem alle relevan–
ten Inhalte erhoben, evaluiert und struk–
turiert aufbereitet werden.
Projektbeispiel
2.
Übersicht Vorgehensweise
Vorberei tungen
durchführen
Grobkonzept erstel len <
Detai lkonzept ion
entwickeln
Balanced Scorecard
hochfahren
• Ansprechpartner/intemes
Team definieren
> Organisationsbereiche
festlegen
> Abgrenzung Geschäfts–
felder. Erhebung der Ge-
schäflsentwicklung durch–
führen
• Aufbau Unternehmens-/
Geschäftsmodell
• Audit des vorhandenen
Controlling-Systems
durchführen
' Strategie-Audit
- Vision, Mission und
Strategie ermitteln
- Strategische Ziele struk-
turieren/gewichten
• Graphisches Strategie-
Modell I entwickeln
- Strategische Ziele in
Einzelperspektiven
- Grobe Ursache-/
Wirkungsbeziehungen ,
• Abbildung (Kern-)
Geschäftsprozesse
' Strategische Ziele prä–
zisieren
' Meßgrößen für strategische
Ziele definieren
• Kemprozesse auf Wert–
relevanz prüfen und pro-
zeßbezogene Werttreiber
ableiten
> Kennzahlen/Meßgrößen
vemetzen und Strategie-
Modell II mit Meßgrößen
(Früh-/Spätindikatoren)
entwickeln
• Meßgrößen-Audit durch–
führen
• Hinterlegung Meßgrößen mit
Ist-Daten
' Zielvorgaben und Band–
breiten entwickeln
«Entwurf BSC-Berichts–
layouts
• Start des BSC-Prozesses .
durchführen
• Maßnahmen-Management
einleiten
ca. 3 - 4 Wochen
ca. 6 - 8 Wochen
ca. 8 - 1 2 Wochen
ca. 6 - 8 Wochen
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Abb. 3: Projektansatz - einfache Projektstruktur mit vier Schritten bei zeitnaher Einleitung von
Umsetzungsmaßnahmen
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