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Controller magazin
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BALANCED SCORECARD
- Projekterfahrungen und Erfolgsfaktoren für einen
optimierten Einsatz im wertorientierten Controlling
von Dipl.-Kfm. Michael
Wittich,
München
über die Konzept ion, Ausgestaltung und
Bewertung der Balanced Scorecard als
strategisches Managementsystem hat es
in jüngster Zeit reichlich Veröffentlichun–
gen gegeben - unbestritten ist die akutell
hohe Relevanz dieses Instruments.
Aus den USA liegen mittlerweile zahl–
reiche Anwendungsber i chte und Fall–
studien vor, aus denen die Einsatzschwer-
punkteersicht l ichsind(vgl .Abb. 1). Auch
in Deutschland nimmt die Anzahl der
Scorecard-Anwender rapide zu (vgl. z. B.
das Internet -Diskussionsforum) , auch
wenn nicht in allen Fällen der Begriff
„Balanced Scorecard" verwendet wi rd.
entstanden. Er gibt eine Übersicht über
wicht ige Projekterfahrungen für Control –
ler, die eine Einführung des Balanced-
Scorecard-Ansatzes planen.
Der Projektstart - Einfache Projekt-
Struktur,
Top-Management Commit–
ment und gemeinsames Verständnis
des Scorecard-Ansatzes
Die Einführung einer Balanced Scorecard
erfolgt am besten in vier Projektschritten.
Daran schließt sich die Umsetzung an
(Abb. 3).
Michael Wittich. Dipl.-Kfm.. Mitglied der Ge–
schäftsleitung Roland Berger & Partner GmbH.
InternationalManagement Consultants. Arabella-
str 33,0-81925 München
michael_wittich§de.rolandberger.com
Zu Projektbeginn müssen die erforder–
lichen Rahmenbedingungen geschaffen
werden, um den Projekterfolg zu gewähr –
leisten. Ein derart umfassendes Manage–
mentsystem wie die Balanced Scorecard
kann nicht „stand alone" entwickelt wer–
den, um danach als ein weiteres Instru–
ment Aufnahme in die Controllers Tool–
box zu finden.
Zwingend erfolgsentscheidend sind:
• Ve r s t ändn i s - Vor Projektbeginn
müssen ein gemeinsames Verstand
nis für das Instrumentar ium geschaf–
fen und die individuel len Anwen -
Man kann also davon ausge–
hen, daß es sich bei der Balan–
ced Scorecard nicht um eine
kurzfristige Modeerscheinung
handelt, sondern dass dieses
Managementsystem als inno–
v a t i v e s
S t eue r ung s –
instrument künftig eine wi ch–
tige Rolle spielen wi rd (vgl .
Abb . 2).
Der nachfolgende Beitrag ist
aus den Ergebnissen unserer
b i she r z u d i esem T h ema
durchgeführten Projektarbei–
ten in den Branchen
• Metal lverarbeitung
•
Kunststoffindustrie
• Transportwesen
• Bauindustr ie/Bauzu–
lieferer
•
Elektronik/Mikro–
elektronik
Schaffung von Klarheit und Konsens ijber die Unter –
nehmensstrategie
7
Setzen strategischer Schwerpunkte und Zielvorgaben
7
Fokussierung von Projekten und Investitionen auf
strategische Ziele
7
Darstellung eines strategischen Feedbacksystems
7
Welterentwicklung des Führungsystems und der
Organisat ion
7
Quelle: In Anlehnung an Kaplan, R.S./Norlon, D.P. (1996): The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action.
Abb. 1: Die Mehrzahl der Anwender setzt Balanced Scorecards zur
Optimierung
kritischer Aspekte ihres Managementprozesses
ein
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